一、引 言

　　现代商业银行是以货币为经营媒体，以市场参与者为服务对象，以经济利益最大化为经营目标，从事自担风险、自主经营、自负盈亏的特殊专门服务企业。其本身也是市场参与者，从本质上说商业银行与其他的市场参与者一样都是以追求利益最大化为目标。而银行内部信贷管理在维持商业银行的正常运行中有着举足轻重的地位，信贷管理的好坏直接影响商业银行盈利状况，它是实现信贷资产安全性、流动性、赢利性的重要手段。因此，对现代商业银行而言，信贷管理是银行管理系统的重要组成部分，对信贷资产经营的成败有着十分重要的意义。

　　二、南昌银行信贷管理现状

　　南昌银行是在原南昌市 40 家城市信用社基础上，由南昌市地方财政发起设立，1997 年 12月经中国人民银行批准成立，2008 年 8 月 6 日经中国银行业监督管理委员会批准，更名为南昌银行股份有限公司，注册资本 23. 82 亿元，南昌市财政局为第一大股东。南昌银行以提高盈利水平和市场份额为目标，以提高服务质量为手段，以优化资产结构为中心，依托科技创新，狠抓内部管理，走上了一条有质量、有效益、可持续发展之路。南昌银行以审慎经营和防范金融风险为出发点，通过完善法人治理结构、优化内部控制环境、加强内部控制管理和制度建设、健全风险识别与评估体系、强化信息交流与反馈机制、加强员工职业道德教育和奖惩激励措施，不断完善内部控制评价体系，保障了银行的依法、合规、稳健经营和健康发展。

　　南昌银行的信贷业务基本流程包括受理、调查、评价、审批发放及贷后管理五大阶段，并按照信贷业务先客户等级、后额度授信、再具体专用原则。贷前调查方面，由个别贷款调查人员临时进行搜集贷款者信息; 贷款审批流程为二级支行公司业务科→风险经理→二级支行领导→一级支行公司业务处→一级支行风险评审委员会→一级支行领导。风险管理方面，实行 “垂直管理，平行作业”的风险管理体系。

　　三、南昌银行信贷管理存在的主要问题

　　( 一) 贷前环节存在的主要问题

　　1. 贷前调查质量不高

　　贷前项目、客户信息搜集不到位，导致项目评估、客户评价质量不高。在市场经济条件下，贷款的投放是以市场信息为导向的，科学有效的信息收集是贷款科学决策的重要前提。而当前南昌银行的贷款项目、客户信息收集工作一般是由个别信贷人员临时进行的，缺乏系统完善、纵横交错、时段连续的信息网络。信息来源受个别信贷人员风险意识、知识水平、业务经验等的限制，容易产生偏差。有些信贷员由于责任心不强或者业务能力较差，对借款人的信用调查草率行事，或根本不知如何调查，或盲目听从借款人的自我介绍。

　　2. 信贷政策偏重资产安全性，信贷集中趋势明显

　　制定适宜的贷款政策，商业银行需权衡以下因素: 银行经济的战略目标; 放款的三大原则( 即安全性、流动性和盈利性) ; 资本状况; 货币政策和财政政策; 存款的稳定性; 服务地区的经济条件。出于贷款安全性要求，南昌银行多年执行的信贷政策是支持效益好、还款能力强、市场前景好的大行业、大企业，虽然南昌银行近年的信贷政策有所调整，但总的思路没有改变，这不可避免地造成了信贷的集中。信贷集中趋势加强，大量的信贷资金角逐少数大型贷款项目。近年来随着南昌银行贷款责任约束机制的增强，信贷授权授信制度的推广实施，将有限的资金重点投向优质客户，出现了 “信贷集中”现象，信贷资金向优质客户集中是南昌银行改善资产结构和提高经营效益的理性选择，短期内确实有利于银行信贷资产质量的提高。但从全社会角度看，大量资金用于少量贷款项目，造成信贷资金使用浪费。

　　( 二) 贷款审查中存在的主要问题

　　1. 管理环节多，审批链条长

　　南昌银行为了加强风险防范，按照集约化、一体化、扁平化原则，对授权模式和授信机制进行大幅度改革。其中重要的一点就是将贷款的审批权限全部上收到总行，取消了直属支行存量贷款和部分新增贷款的审批权限，由信贷管理委员会负责对全省新增贷款的集中审批。其本意是通过集中审批来控制风险、提高审批效率，但从实际效果来看，集中审批使得贷款审批流程拉长，效率降低。由于环节多，导致一笔贷款经手人员多，容易产生职责不清。过长的审查批准链条至少造成三方面的损耗: 一是信息损耗。和客户接触的直接评价人和审批人之间按照行政隶属关系各司其职，许多信息无法沟通。二是时间损耗。

　　从直接评价人调查客户情况并写出评价报告到专职审批人审核批准报告，至少要经过 6 个环节，很难达到高效快捷的客户要求。三是物资损耗。如直接评价人完成评价报告后，不仅要抄送本级行相关人员还要报送上级行相关人员，复印工作繁重，纸张耗费量大。

　　2. 强调负向惩罚，忽视正向激励

　　南昌银行同其他国有商业银行一样建立信贷资产质量第一责任人制度和不良贷款终身追缴制度，制定了 “零风险”考核机制，处罚办法相当严厉，以期制约信贷人员的放贷行为，加大违规成本。这种制度不能防范经营主责任人道德风险，不能保证信息的质量。

　　激励办法不完善，表现在绩效分配不明确，没有形成分配链条，营销经理、直接评价人、风险经理等相关人员不能按照风险责任、工作量参与贷款绩效的分配，影响了相关人员的积极性。激励作用相对弱化，导致一些信贷人员的积极性和创造性在一定程度上受挫，以致信贷经营日益僵化、缺乏活力。

　　3. 重财务因素的考察分析，轻非财务因素的影响

　　贷中评价审查是贷款审查的主要内容，是评审人员根据客户提供的相关资料，进行定性和定量分析得出结论的过程。目前，南昌银行在贷中评审中的一个突出倾向是重财务因素的考察分析，轻非财务因素的影响。在贷款审批会议上，专职贷款审批人提出的问题，多数是针对企业财务状况和财务指标的，而对非财务因素关注较少，甚至在有些审批会上出现了企业财务报表中利润指标较小而贷款被 “一票否决”的现象，这有失信贷决策评价的客观性。

　　( 三) 贷后管理存在的主要问题

　　1. 对贷后管理的重要性认识不足

　　长期以来，南昌银行重数量、轻质量，重结果、轻过程，重短期、轻长期的现象尤为严重，贷后调查草草了事，贷后管理人员的调查没有很好地跟踪客户所属行业、客户的上下游企业和客户本身的经营财务状况，不能及时发现贷款无法按时归还的问题。

　　2. 贷后管理制度不完善

　　相对于贷前的授信决策体系，南昌银行贷后管理方面缺乏完善的制度，造成了贷后管理岗位不清、责任不明、难以落实。具体地，一是信贷经营部门和风险管理部门都在进行贷后检查时，具体哪个部门作为贷后管理的主要部门没有明确。二是贷后管理的职责内容不明确，各级行之间、部门之间存在相互推诿现象。三是考核激励制度缺失，造成公司部门人员的绝大部分的人力、物力、财力用于营销，而忽视对授信资产的贷后管理。南昌银行贷后管理薄弱是不良资产萌发的根源，而 “重贷轻管”是造成贷后管理薄弱的主要因素。

　　四、南昌银行信贷管理问题的原因分析

　　( 一) 外部原因分析

　　1. 同业竞争迫使南昌银行资源配置倾斜

　　随着金融市场的开放，除了原来的现代商业银行，新兴的商业银行不断涌现，在江西境内就有招商银行、交通银行等多家股份制银行，而且还有继续增加的趋势。在这种情况下，银行间的激烈竞争不可避免。南昌银行为应对这种竞争格局，在人力、物力、财力方面都加大投入来争夺有限的客户资源，造成贷款的过度集中投放。同时，也造成信贷中、后台管理力量的相对薄弱。

　　在绩效分配方面也反映出对争夺客户资源的偏重，如对营销人员按照营销存、贷款的一定比例提取绩效工资，中、后台信贷人员的绩效工资没有同金额大小、笔数多少等工作量挂钩，影响了这部分信贷人员的积极性。

　　2. 信息不对称加剧银企博弈

　　信息不对称是影响银行信贷管理的不利因素，在西方商业银行体系中普遍采用同业信息共享和专业机构资信评估等手段减轻负面影响，但在我国这一问题一直没有得到解决。一方面，江西省内的银行体系内部信息共享不足，虽然中国人民银行设立了 “人行信贷咨询系统”，但是由于缺乏有效监管，有的银行信息录入不及时、不准确，有些银行为了竞争，甚至相互封锁信息。

　　另一方面，工商、税务、产权登记、法院等部门信息封闭，导致查询难度增大，会计师、审计师、评估师事务所等中介机构评审报告可信度差，以及地方政府保护主义等严重影响了健康社会信用体系的形成。信息的不对称加大了银行的不安全感，南昌银行在信贷审批方面，以提高准入 “门槛”、增加限制措施、严格担保条件、降低信用额度，以求降低信贷资产风险，提高资产安全性。

　　( 二) 内部原因分析

　　1. 信贷政策制定不科学

　　南昌银行在制定信贷政策、向下发布信贷指引时，较少考虑新增贷款对组合风险的分散作用，只考虑单个贷款的风险状况，目标客户群通常为 “三好学生”式的企业，此类企业既处于高增长的行业，又具有行业领先地位和较高的市场占有率，有核心竞争优势，业务规模大、利润率高而风险极低。选择低风险的领域进行信贷投放无可厚非，但 “三好学生”式企业毕竟数量有限，而且这些客户融资能力强，融资渠道多样，没有很强烈的贷款需求。这使得南昌银行为获取客户付出的成本增加、贷款定价较低，导致实际收益减少。

　　2. 传统业务理念与 “客户为中心” 的思想相违背

　　南昌银行的信贷工作流程基本上还是内部业务导向的，而不是从客户需求出发来设计业务流程，因此设计的业务流程既没体现 “客户至上”的原则，也没有吸引客户的能力。过去的部门管理体现的是 “业务为中心”; 进入流程管理阶段后，也未能真正体现 “客户为中心”的原则，前后台分离体现了审贷分离的原则，但在实际操作过程中，二级行信贷部门又从前台独立出来，形成了所谓的 “中台”。中台的存在，加强了信息传递过程中的信息漏损，既不利于有效防范风险，也不利于提高业务办理效率。

　　( 三) 过分强调标准化

　　南昌银行的信贷流程缺乏必要的柔性，过于注重普遍性和共性，在流程设计和信贷产品创造上，强调大众化的标准，而以标准化的流程来应付多样化的顾客，往往无法满足顾客在质量、时间、价格等方面的多层次需要。不论客户贷款金额大小、行业特点如何，都严格按照流程进行，并严格按照信贷业务先客户评级、后额度授信、再具体专用的原则，许多客户评级以后不需要贷款，而需要贷款的客户没有评级又不能贷款，往往是评级结果出来后，客户已经通过其他渠道筹到资金。

　　( 四) 信贷人员整体素质不高

　　一些信贷管理人员缺乏经营管理、财务会计、商品贸易、法律法规等相关知识，缺乏信息分析能力，在风险识别、信息反馈、风险处置方面能力不足，贷前调查作为风险控制的关键环节，信贷人员不能做出有深度的调查，致使贷前调查信息失真，导致贷时审查、审批决策失误，贷后管理更是难以深入，停留在表面。更有一些信贷管理人员责任心不强，敷衍应付，搞形式，对于企业提供的报表数据轻易相信和运用，对照信贷管理的要求进行摘录、整合，做出表面文章，甚至在贷后管理中隐瞒真相，逃避责任，加大了贷款风险处理的难度，形成道德风险。

　　五、完善南昌银行信贷管理的对策

　　( 一) 转变信贷营销理念，调整营销策略

　　1. 建立统一领导、分级管理的信贷营销组织体系

　　南昌银行的信贷营销组织体系要以客户为中心，整合现有营销资源，重组现有营销团队，改变现有营销资源分散、无序竞争和内耗严重的状况，在总行的领导下开展信贷营销工作。

　　2. 创新信贷营销内容，加快业务创新步伐

　　针对不同贷款客户的资金特点制定有差别的综合营销方案， “量身定做”系列化的信贷产品; 要在产品服务上求创新，未来竞争的关键不在于能推出什么样的产品，而在于为客户提供什么样的附加价值 ( 如服务、用户咨询及客户以价值来衡量的一切东西) 。产品服务创新就是强调不断改进和提高服务水平和服务质量，不断推出新的服务项目和服务措施，还要积极探索信贷方式的创新。

　　3. 完善经营考核体系，重点拓展优质信贷市场，消除信贷市场单一化

　　第一，制定贷款营销操作规程以及信贷人员的发放、回收贷款的综合考核办法，加强贷款质量考核，有计划、有步骤地推进信贷营销工作。

　　第二，正确进行信贷市场定位。以拓展优质信贷市场为重点，高度注重培育潜在市场，主动开拓新市场，积极探索市场培育的方式、方法，科学细分信贷市场，保持信贷资金流动性、安全性、效益性的统一。

　　第三，实施客户差别化的信贷战略。加快建立和完善风险评级体系，对客户信用风险进行全面、科学的分析评价，提高风险识别和判断能力，为客户差异化战略的实施创造条件。

　　第四，合理选择目标市场，建立优秀的客户群体。在银行业的竞争中，谁拥有一批优良的客户群体，谁就掌握了市场竞争的主动权。为此，在客户的选择上，要坚持以效益为导向，不管何种经济成分，不管企业规模大小，只要符合市场经济发展方向，有稳定市场，有发展前景，有效益、讲信誉，净现金流量不断放大的企业，都可积极介入予以支持，促其发展壮大。

　　( 二) 优化再造信贷审批流程

　　1. 深化风险垂直化管理改革

　　根据南昌银行目前信贷风险管理的现状，宜采取分步实施的策略。一是实行一级支行信贷审批执行官制。信贷审批执行官由总行直接对一级支行委派，对总行首席风险官负责，与一级支行行长实行信贷业务双签，形成有效制约，确保信贷业务的理性经营。二是完善一级支行以下的风险垂直化管理体系。二级支行授信审批分部由一级支行派驻，实行人员聘任、物质配备和薪酬发放的集中统一管理，独立开展信贷业务审查审批工作。支部负责人在其授权范围内与二级支行行长实行信贷业务双签，在风险管理上对一级支行负责。三是实行总行垂直化风险管理体系。按照集约化原则，在信贷资源丰富的区域以市为单位设立授信审批分中心; 在信贷资源较少的区域内，可几个县合并设立授信审批区域中心，其人、财、物全部由总行统一配备和垂直管理; 二级支行及以下机构不再设置授信审批机构。

　　2. 改进流程环节组合

　　第一，实行授信项下提款审批核准制。将现行的单笔信贷业务审批和提款核准流程合二为一，信贷业务直接进入提款审批核准流程，即由信贷执行官或授信审批支部负责人在授权范围内审批授信方案，设置明确的授信使用条件: 客户经理根据客户提款申请，核实贷款用途，落实使用条件，向操作中心报送相关核准资料，申请提款批准; 经相关人员审核，在条件全部落实的基础上，报行长核准审批，行长可以同意或否决授信项下提款审批。

　　第二，整合项目贷款部分业务流程。一要改变贷款评估和调查中工作重叠的状况，做到两者的有机结合，综合分析客户信用状况、融资需求、偿债能力、发展前景，评价长期项目信用风险，将调查和评估的资料合二为一，提高对项目融资客户的服务效率。二要减少不同项目审查与评级授信审查中的重复劳动情况，将单一项目公司评级、授信、项目审查审批进行合并，在审查项目贷款时一并核定企业信用等级和授信额度。

　　对综合类客户由授信部门核定年度评级授信方案，在授信有效期内客户有新的项目贷款需求时，项目审批通过后，在原来年度授信方案基础上直接追加项目贷款授信额度。

　　( 三) 提高信贷人员素质，完善贷款评审指标体系

　　1. 提高信贷评审人员自身素质转变官本位思想，选拔具有概念技能、技术技能的人员到信贷评审岗位。完善信贷岗位说明书，提高信贷评审岗位人员选拔的可操作性。

　　2. 补充评价指标，增加非财务因素比重第一，正向因素和负向因素全部纳入评审体系。包括主要领导人经营业绩、企业履行社会责任记录等正向因素以及企业主要领导人违规、不良信用记录、企业破坏环境记录等负向因素。

　　第二，建立企业非财务因素数据库。南昌银行的信贷管理平台在非财务因素设置方面有所欠缺，需要建立一个非财务系统数据库作为补充，以实现资源共享和对企业进行长期和动态监测。

　　第三，动员社会力量，聘请社会监督员，对相关企业进行非财务方面的跟踪调查，以克服信息不对称带来的弊端。

　　( 四) 明确各相关部门的职责，全面落实贷后检查制度

　　1. 明确信贷风险管理相关部门的职责

　　南昌银行公司银行部是风险成本的买入者和风险管理政策的执行者，其信贷风险管理的对象是正常的客户关系，任务是对客户关系及交易中的信贷风险进行识别、分析、跟踪和日常管理。

　　授信管理部是风险成本的监测和风险管理政策的拟订者和督导者，其信贷风险管理的对象是银行自身的业务运作体系，任务是进行风险成本的测算，监测全行信贷风险的整体水平及其构成和变化，拟订以风险收益最优化为宗旨的信贷风险管理的政策和程序。风险资产管理部是高风险成本的处理者，其信贷风险管理的对象是有问题的客户关系，任务是尽可能减小风险成本。

　　2. 明确贷后检查人员、内容和要求

　　贷后检查先由客户经理进行检查，然后由营销部门负责人进行审定，再报同级的风险控制部门风险经理检查，如有必要可报上一级营销部门检查。一般情况下，客户经理按照借款客户的信用等级对应的检查间隔期来进行贷后检查，特殊情况下进行专项或全面检查。

　　六、结 语

　　信贷管理是我国商业银行经营管理的重要内容，加快建立信贷风险内部控制制度有利于提高商业银行的市场竞争力，在激烈的市场环境下，如果银行内部信贷风险管理不够完善，执行不到位，工作力度不够，那么信用风险、操作风险、市场风险这三大风险都会给银行造成巨大的经济损失，甚至造成倒闭破产。相反地，如果处理好银行内部信贷管理这一环节，本着风险早发现、早预防、早化解的宗旨，就能极大限度地降低各大风险对银行的威胁。

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