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本篇为mba项目管理论文第三篇

摘要

　　本文简述了 CMMI（Capability Maturity Model Integration，软件能力成熟度集成模型）在 C 公司 RD 部门 ICT(Information and Communication Technologies，信息通信技术)软件开发项目管理中的体系应用及理论研究，自从 CMMI 体系在 C 公司 RD 部门实施以来，从总体上来讲，ICT 软件开发项目能够更为明确的制定计划，项目进度的可控性也得到了提高，项目经理在如需求变更控制、进度监控、沟通协调等工作上能够投入的精力也相应增加，帮助项目经理能够更好的了解和掌握项目的实际情况，对于软件缺陷也能够在实施过程中的较早期发现，而不是在后期进行返工，最终的成果产出物质量也得到了更好的保障，系统投入生产后的故障率与风险也明显降低。项目经理同团队能够更有效率的进行沟通，开发人员能够更好的从实际业务角度去准确的理解需求，对于需求工作的主动性也得到了加强，需求的描述也更加的明确而具体，从需求的角度进行项目跟踪也保证了最终产品和实际业务需求的一致性及完整实现，更贴近前台业务部门的真实需求，进一步提高了 C 公司 RD 部门整体的信息化服务水平。

　　当然，很多实际问题也在 CMMI 体系在在 C 公司 RD 部门项目管理的实施过程中的发生了，本文对于这些实际问题的收集与分析采用了几种不同的方法，使用了人员访谈的形式调查了部门员工对于 CMMI 在 C 公司 RD 部门软件开发项目管理不顺畅之处的看法及个人的理解，也通过收集项目某阶段的实际数据进行分析，结合访谈的结果研究制定并形成了一定的改进方法及措施，明确改进建议为持续改进，并保持度量与分析是解决 CMMI 在 C 公司 RD 部门在 ICT 软件项目开发管理中所遇到问题的有效解决方法，并已开始着手实施改进措施并制定保障方案，目前已得到了一定的效果。

　　关键词：项目管理；过程改进；信息系统集成；软件能力成熟度集成模型

2017 年二季度项目各阶段工作量占比统计

Abstract

　　This thesis describes the application and research of CMMI in the management of ICT software development projects in C company's RD department briefly.Since the implementation of CMMI has been taken by the CMCT's RD department,overall,the plan of the project to ICT software develop has been more transparent and the whole progress has been more assured. The PM are more involved in the requirement changing,progress control and resource balance in order to understand and control the actual progress of the project more deeply.Software defects were discovered earlier in project,the rework in late-stage was reducing,the quality of software was ensuring better,and the risk after the going online of the system was lower.The communication between technicians and project manager is better facilitated,it makes the developers understand the business needs better,and they can take advantage of the initiative of technical staff in developing requirements. The requirements are more accurate and specific.By investing,analyzing,tracing and managing the requirement,ensuring the integrity of business requirements and making the software more relevant to the actual needs of the business department. This also has improved the whole level of information services of the C company's RD department.

　　Of course,C company's RD department has also met many problems in the process of applying CMMI to project management. The thesis analyzed the problems met during the implementation of CMMI,in order to locating the problem more effectively,the auther gained the department’s staffs’ view of the bottlenecks of CMMI applying in C company's RD department project management by interview.The auther analyzes the problems and causes of the project data and interview results.After further interviews and research,it forms certain improvement measures and methods. It proposes improvement suggestions based on the analysis of multi-year project actual data,and clearly identifies continuous improvement,adheres to measurement and analysis,and solves problems.CMMI applied effective methods to the problems in C company's RD department project management,and actually started to implement improvements.At present,it has achieved certain results and effectiveness.

　　Keywords: Project Manage; Process Improvement; ICT; CMMI

第一章 绪论

　　本章将介绍论文的选题背景，撰写本文的目的和研究意义，重点阐述所采用的研究方法和基本研究思路，并概述本文的主要研究内容及创新点。

　　1.1、研究背景和研究意义

　　1.1.1、研究背景

　　CMCT 是 CMCC 上海分公司下属全资子公司，主要负责 ICT(Information andCommunication Technologies)业务支撑，主营业务为经营系统集成、软硬件开发、信息服务和通信工程业务，面向千万家大中型集团客户的 ICT 应用需求，为其提供涵盖政务信息、交通、物业、金融、医疗健康、教育等行业的综合智能信息化解决方案。

　　C 公司是一家典型的国有企业，成立已有 7 年，2010 年公司年度经营业务为 1.2亿元，预计 2017 年增长至 7 亿元左右；2010 年系统服务业务收入占比为 6%，预计2017 年将超过 50%。公司成立之初主营业务为市政信息建设，于 2014 年开始进行 ICT转型，截止至 2017 年，已停止承接所有原先的工程类项目，预计 2018 年收入指标为3.5 亿。目标为快速发展成为 SHCMCC ICT 业务支撑和产品支撑的专业公司，助力SHCMCC 数字化经营和信息化服务；立足于信息技术和通信技术融合的共同市场，通过持续的创新发展，成为运营商行业一流的产品、解决方案及平台运营的服务提供商.

　　ICT 是基于分组域的信息技术（IT）和基于电路域通信技术（CT）的结合，即信息通信技术，它涵盖通信、电子信息、互联网和内容传媒业，可提供基于宽带、高速通信网及窄带物联网（NB-lot）的多种业务。

　　RD 部门是 C 公司内专门负责产品开发与平台运营的部门，主要产品方向为前瞻性业务技术储备与研发，如物联网模组、4G 视频监控设备等方面。同时也负责公司内的平台类系统建设、内部系统建设及信息安全工作等。开发能力涵盖嵌入式、服务器以及移动端的全领域覆盖。

　　随着公司转型的深入进行，RD 部门早已从原先的成立之初的被动执行公司下发的开发任务转为通过构建自有核心业务能力，推动公司业务发展，负责组织开展市场研究、需求分析和产品策划，向决策层提供研究分析报告，并根据决策形成产品方案提交产出层执行的模式，目前已形成了多条定制化产品业务线以及多个标准化业务服务平台。

　　同时作为公司内最早进行转型的部门，RD部门很早就通过了CMMI DEV 3认证，通过使用 CMMI DEV 3 级的 18 个过程域的工具模型，管理软件开发及测试团队，并在多年来沉淀了相当过程的组织过程资产。

　　1.1.2、研究意义

　　同 SHCMCC 内部其他部门的外包软件开发团队相比，RD 部门在产品质量、开发计划执行以及项目规范性上，遥遥领先。但与此同时，C 公司 RD 部门也在实际生产过程中遇到了如下一些问题：

　　首先，在项目管理中有个经典的三角理论：质量-成本-进度①，三者只能兼顾其二，RD 部门在原先的运营模式下，部门没有实际的收入成本指标压力，因此主要精力在于打磨产品，做好产品质量及项目进度，对于项目成本的控制原本就偏弱，但在公司新一年要求下，今年的部门指标增加了软件研发的人力成本考核，因此需要对部门软件开发的成本进行更加细化的管理，包括在前期的成本预估、建设期的度量监控以及项目交付后的维保等各项的成本。

　　其次，部门多年来实施了相当数量的软件开发项目，也积累了客观的软件产品与代码，不可避免的，存在着诸如项目实际规模超出预算、项目需求规格说明无法确认甚至无限蔓延、人员的变动对历史产品带来很大的影响、维护成本居高不下、遗留代码可移植性差、可复用性差等问题。

　　而且，随着时间的延续，类似的问题只会越积累越多，RD 部门确切的需要从 CMMIDEV 3 这样以单个项目为目标的管理模式向 CMMI DEV 4 的以部门整体的项目过程改进为目标的管理模式进行转变，实现对项目更准确、更精细的度量数据，包括各个阶段/过程的工作量、主要工作产品的规模、各个阶段/过程的生产率、各个阶段/过程的缺陷注入率、移除率的准确度量，同时对于过程稳定性分析和过程性能基线能够做到关键过程的异常点分析并进行相应的分布检验，最后对于过程性能模型达到识别关键的质量目标和可能的影响因素以及建立模型，预测目标达成的可能性的能力。

　　因此，希望借助 CMMI DEV 4 的管理模型，以更进一步的提升 C 公司 RD 部门的研发管理能力。

　　1.2、国内外研究文献综述

　　1.2.1、国外研究综述

　　CMMI 模型理论源于美国①，1994 年由美国国防部与卡内基梅隆大学及美国国防工业协会共同开发和研制了第一个软件质量保证规范能力成熟度模型 CMM，该模型从美国推广至全世界，在软件开发过程中的管理控制能力和软件产品质量的提高上发挥了显着的作用。

　　在关于 CMMI 的理论及应用研究上，Margaret K Kulpa（2003）②对过程改进的方法提供了具体的技术，描述了 CMMI 模型的基本概念：目标、实践、体系结构和定义，并给出实际的例子，提供一种结构化的方法来实现 CMMI 的概念到任何组织中，让读者了解统计过程控制中涉及的无数图表和图表，并提供使用哪些工具的建议。

　　Mary Beth Chrissis（2011）③则对 CMMI 模型在产品和服务在其生命周期中的开发和维护提供了一个最佳实践。通过整合基本知识体，CMMI-DEV 为组织提供了一个单一、全面的框架，以评估其开发和维护过程并提高性能。并就模型的创建、开发和过渡的影响做了有价值的见解。同时对 CMMI 的相关资源，包括 CMMI DEV 相关引用、缩略语定义、术语词汇表和索引做了汇总。

　　中小企业的制度建设需要循序渐进，不能拔苗助长，贪多求快。根据 Ichak Adizes（2017）的企业生命周期理论①，企业的发展与壮大一般需要经过生存期、稳定期、实现社会价值期三个阶段，在不同的阶段对于相应的管理制度的要求也是不同的，是一个动态成长的过程。

　　（1）生存期：建立符合国家法律法规要求的基本规章制度，指从最初的建立到基本能够收支平衡的发展阶段。

　　（2）稳定期：建立质量管理制度和人力资源管理制度，稳定期是指从实现收支平衡到能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟的发展阶段，不仅表现为经营规模和人员的迅速扩张，而且竞争力显着提升。

　　（3）实现社会价值期：建立规范、完备的企业制度管理体系，企业在经过实现社会价值期的发展后，将具有更强的竞争力，逐步成长为实力强劲的市场竞争者。

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　　　　　　1.2.2 国内研究综述
　　　　1.3 研究内容和框架
　　　　　　1.3.1 研究内容
　　　　　　1.3.2 研究框架
　　　　1.4 研究方法及技术路线
　　　　　　1.4.1 研究方法
　　　　　　1.4.2 技术路线
　　　　1.5 本文创新点

　　第二章 理论基础

　　　　2.1 项目管理的相关体系及模型
　　　　　　2.1.1 过程能力成熟度模型
　　　　　　2.1.2 挣值分析理论
　　　　　　2.1.3 PMBOK 系统
　　　　　　2.1.4 总结
　　　　2.2 CMMI 模型
　　　　　　2.2.1 成熟度模型的等级
　　　　　　2.2.2 成熟度模型的过程域
　　　　　　2.2.3 CMMI DEV 3 至 DEV 4 的提升

　　第三章 C 公司 RD 部门现状描述及问题分析

　　　　3.1 C 公司现状描述
　　　　　　3.1.1 C 公司 RD 部门概况
　　　　　　3.1.2 C 公司 RD 部门组织架构
　　　　　　3.1.3 C 公司 RD 部门产品
　　　　3.2 C 公司 RD 部门三级升四级必要性分析
　　　　　　3.2.1 内部原因分析
　　　　　　3.2.2 外部原因分析
　　　　　　3.2.3 总结
　　　　3.3 三级升四级问题分析
　　　　　　3.3.1 问题分析方法
　　　　　　3.3.2 访谈情况分析
　　　　　　3.3.3 项目实施分析
　　　　　　3.3.4 过程域分析
　　　　　　3.3.5 三级升四级各过程差距总结

　　第四章 C 公司 RD 部门 CMMI 等级过程改进优化

　　　　4.1 年度差距总体改进目标
　　　　4.2 过程域级优化及试用
　　　　　　4.2.1 组织类过程体系优化
　　　　　　4.2.2 项目管理类过程优化
　　　　　　4.2.3 工程类过程优化
　　　　　　4.2.4 支持类过程优化
　　　　4.3 组织级优化制度设计
　　　　　　4.3.1 组织级优化方针
　　　　　　4.3.2 组织级优化实施

　　第五章 C 公司 RD 研发管理提升保障方案

　　　　5.1 实施计划
　　　　5.2 保障措施
　　　　　　5.2.1 人员保障
　　　　　　5.2.2 制度保障
　　　　　　5.2.3 培训保障
　　　　　　5.2.4 财务保障
　　　　5.3 试运行阶段成果

第六章 结论与展望

　　6.1、基本结论

　　从总体上来讲，自从 CMMI 体系在 C 公司 RD 部门实施以来，ICT 软件开发项目的计划更为明确，项目经理能够更加专注于项目的总体把控上，在日常做好项目进度监控之外，只需要做好如变更控制、资源协调等工作即可了解项目的真实情况，而不必将精力投放于项目的细节，能够从总体上保证项目的进度。软件的质量得到更好的保证，系统上线后的风险也明显降低，在项目开发过程中也能更早的发现软件缺陷以减少或避免后期的返工。项目团队之间的沟通也更顺畅，需求的描述也更加的具体而明确，开发人员对于需求工作的主动性也得到了加强，对于实际业务需求的理解也更准确，通过需求跟踪矩阵的使用保证了产品开发全流程的一致性，使得后台开发部门同前台业务部门的实际需求更加贴近，使产品能够更好的落地实施，进一步提高了C 公司整体的信息化服务提供能力。

　　通过 CMMI 体系在实际工作中的应用实施，使员工的成长得到了培养，也使 C公司 RD 部门的工作作风和内部管理方式发生了变化。作为一种理论，我们做了大量的可以说是卓有成效的探索工作，使 CMMI 可以在项目管理的实践中得到应用。通过各个项目组在项目实施过程中不断总结的成功经验，对我们所制定的一整套软件开发管理规范帮助很大，通过实施 CMMI 体系所培养的这只战斗力特别强的队伍，在推动 CMMI 实施的工作之外也提高了部门自身的软件开发能力，使我们的项目经理和开发团队的人员素质得到了提高。CMMI 虽然是一个软件项目管理的理论模型，他也是一种管理思维方法，教会大家如何更有效的进行工作，如何更清晰的定义管理流程，更明确的划分职责界面，更好的得到相关业务部门对我们工作的认可。使通用模型理论为 C 公司 RD 部门解决实际问题，需要将 CMMI 更实际落地到工作中并进行持续过程改进，做到运用改进来提高质量，在工作中探索出更多样的工作方法。

　　6.2、研究中的不足

　　虽然 CMMI 是业界比较成熟的软件开发管理模式，但 CMMI 也有其局限性，他更多的是流程及过程改进控制，由于其发布的较早，比较适合瀑布式的软件开发管理模式，在如今小步快跑的互联网思维的开发模式下存在着流程冗长，反应较慢等问题，作为运营商的下属系统集成部门，由于企业特性原因，在原先的内部项目实施过程中，项目的风险控制及流程合规是第一位的，只有唯恐没有考虑到的风险与控制点，对于内控的追求是宁滥勿缺的，哪怕由于流程审批或者内部控制原因导致了项目的进度超期，其责任往往也是远远小于由于流程不合规、内部控制点 gu 的短路而在项目的后评估过程或者频繁的审计活动中被抓住把柄导致的责任，而且由于相关的内控节点是涵盖纵向及横向部门的庞大体系，体系节点上相关人员众多，层层分解后，一个个去讲故事之后，也往往是法不责众，没有一个具体的人去承担进度超期的相应责任，因此在内部项目管理体系中，CMMI 作为一个大而全的体系是合适的。

　　但随着 C 公司业务的拓展，越来越多的业务是来自于母公司之外的市场上，原先一个项目的执行周期往往是以半年甚至年为单位，有充分的时间去做前期的调研、可行性研究、详细设计等，但市场化的业务，情况瞬息万变，竞争对手虎视眈眈，一个项目往往从接到商机到需要出具投标设计方案只有几天甚至一晚上的时间，项目的实施周期通常也是以周为单位，需要我们小步快跑，容不得我们精雕细琢，往往前一个版本还在开发收尾阶段，后一个版本的需求已经进入到设计阶段了，内部控制、合规检查等都让位于实打实的收入指标完成情况，往好的方面去考虑，项目时间越是紧凑说明公司的业务发展越是顺利，但对我们带来的压力也越大。

　　因此，后续我们将开展如针对敏捷开发管理模式的研究，吸收敏捷开发小步迭代，小团队紧密协作、面对面沟通、频繁交付新版本的理念与特点，同时将其同 CMMI所擅长的流程管控结合起来，为 C 公司真正转变为市场化的互联网公司做好准备。

　　6.3、后续展望

　　目前 C 公司 RD 部门仍然以自主开发为主，如前所述，C 公司业务的不断扩张与RD 部门有限的规模之间的矛盾日益突出，有限的部门规模不但限制了公司软件项目的承接能力，还造成当前基本所有开发团队都处在超负荷运转之下，长此以往，对于部门的团队稳定、部门员工的身心健康都造成了不利的影响及埋下了相当大的隐患，团队需要磨合，一旦发生大规模的人员流动，团队动荡造成的影响往往是塌方式的，另一方面，千军易得一将难求，一旦随着部门成长所锻炼起来的组长等骨干离职，往往也意味着某一条产品线的动荡，因此在不能增加自有人员的情况下，唯一的出路就是将一部分工作外包出去，自有人员仅负责核心业务的开发及项目的总体管理，这样一方面可以极大的增加业务承接能力，另一方面缓解了团队过高的工作负荷，使自身团队的精力能够花在核心能力的提升上面，因此如何做好供应商管理也是我们需要去研究的课题。

　　参考文献
　　附录 1 访谈问题与提示
　　附录 2 过程域覆盖表样例
　　附录 3 过程改进建议表
　　附录 4 过程体系模板文件清单
　　附录 5 关键岗位作业指导书样例