地产物业公司发展环境分析
发布时间：2019-10-15
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【题目】地产物业管理企业创新管理探析
【第一章】物业服务企业管理创新研究绪论
【第二章】物业管理及相关理论基础
【3.1-3.2】地产物业公司发展环境分析
【3.3-3.4】物业服务公司管理服务存在的问题
【第四章】地产物管公司管理策略与保障措施
【第五章】地产物业服务企业小区管理案例分析
【参考文献】住宅物业企业管理模式优化探究结论与参考文献
3.3 A 地产物业服务公司管理服务存在的问题
3.3.1 公司体制机制未理顺，造成经营管理效率低下.
A 地产物业服务公司是一家家族式的民营股份制企业，公司领导层的关系复杂，相互间存在一定的博弈关系，不利于公司管理创新的开展和内部政策实施的公平性。此外，A 公司的组织架构也较为落后，在公司发展现状部分中已经对其组织架构进行了介绍，很明显，其仍采用的是直线——职能型的组织架构。
这种组织架构较为适合发展初期的中小型企业，优点为权力集中、指令传达明确、隶属关系清晰、沟通协调快捷。A 公司通过周例会、月小结会和年度总结会等形式，对年度、月度或一周的工作进行总结，并对下一阶段的工作进行全面部署。但随着公司近些年来的发展壮大，规模和业务激增，管理的人员的数量也越来越多。直线型的组织结构，成为部门间的横向联系和沟通的障碍。
大家相互间不买账，只关心局部的小集体的利益的现象开始滋生。凡事都需要总经理来协调，耗费其大量的时间和精力，而腾不出手进行战略谋划，不是一个健康的企业应该有的状态。
3.3.2 基层员工服务意识淡薄，服务理念还停留在口号上.
A 地产物业服务公司员工普遍存在着完成自己份内的事，并且不出差错就算合格的观念，没有从内心中热爱这份工作，也没有发自真情实意的愿意为业主提供优质服务的想法。部分员工的服务态度不佳，不熟知服务礼仪，不把业主当作顾客，对于业主的咨询爱理不理，有时甚至将生活中的情绪带到工作当中，导致顾客感知价值不高，更有甚者与顾客发生言语或肢体冲突，严重损坏了公司形象及与业主间的关系。根据一份公司内部的年终调查显示，A 地产物业服务公司 2016 年员工的敬业度为 64%，员工的满意度为 84%，与同期物业标杆性企业存在较大差距，如华润置地（深圳）公司 2016 年员工敬业度为 79%，员工满意度为 89%。这充分体现了公司内部人力资源激励方面还存在问题。
服务意识的淡薄或欠缺，部分的是因为服务技能的低下。A 物业公司的普通员工大都入职前没有从事过物业相关的工作，边学边干的现像十分普遍。员工的不当的行为或不适宜的沟通方式，往往是触发业主不满的主要原因。如 QY 小区已经竣工并交付使用将近 6 年，物业维修日益增多。2017 年 11 月份，因为刮大风，将 9 栋外墙立面的瓷砖刮落，但由于已经过了房屋质保期，原开发商不愿意出面维修，只能动用公共维修基金，因牵扯不同的利益，此事一直搁置，业委会多次与物业进行沟通，但一直没有结果，部分情绪控的业主差一点与物业公司人员发生冲突。此事件充分反映了物业公司有些人员并未将“微笑挂在脸上，服务记在心上”的服务理念牢记心间，并付诸行动。
3.3.3 企业信息化管理发展迟滞，数据分析利用不够.
由于在物业管理信息化数据库建设方面行业内缺乏统一的标准，因此在信息化软件应用方面，行业内的公司一般都选择针对传统模块编制的通用行业信息化应用软件，A 地产物业服务公司也是如此。但 A 公司经过多年的发展，已经形成跨区位、跨类型的大面积多种物业复合经营，这对公司的信息化管理水平提出了新的要求。虽然公司已经建立了规范的项目管理制度和行政管理制度，明确了各个职能的接口，并且随着公司的发展也在不断的修正和完善，但仍存在一些问题没有得到很好的解决，一些管理模式仍在探索实验阶段。如公司管理的 YM 小区是由一栋公寓与一栋商业写字楼组成，但由于一个是商用一个是居民住宅，配套设施不同，收费标准不同，业主的要求也不同，既要统一管理，又要区分服务，还要保证令各方满意，这为公司管理提出了更高的要求，现有的物业管理的信息化软件已经难以满足企业经营的需要。而那些实力雄厚的物业公司一般都是基于自身实际，委托专业化的软件公司编制信息化管理的软件，同时对相关应用进行持续的优化，保证软件运营的可靠性。随着互联网的迅猛发展，陈旧的物业管理模式已经跟不上时代的发展要求，利用大数据、云计算、人工智能等进行物业管理方式的革新，成为 A 公司不得不面对的课题。
另外，在公司内部管理中还沿用过时的树状结构数据框架模式，这种结构模式对数据的引入只能采取直线形式，造成各职能部门和各业务节点的数据之间的隔离，有价值的数据信息的呈现得有待各方数据汇总并输入信息处理中心之后，这样，数据形成了较大的滞留和延迟，甚至会产生曲解，使得信息沟通存在较大阻塞。
3.3.4 员工素质良莠不齐，人员流动性大.
人是企业管理中最重要、最核心的因素，需要从引进和开发两方面来把握。
在人才招聘方面，由于我国物业管理行业一直被人们视为低端微利行业，许多人对其存在偏见和歧视，因此，很难吸引到高素质人才。在如此大环境下，A 地产物业公司也不可能不受其影响，从 A 公司的人员结构来看，硕士以上学历的仅占 3.8%，本科学历的仅 21.6 占%，74.6%的员工只具有大专及以下学历，基本集中于保安、保洁、维护等技术含量较低的部门。
公司管理人员大都非科班出身，系统性的物业管理方面的知识匮乏，公司提供的人才培训机会较少，导致管理人员管理能力和综合素质得不到快速提升。
公司招聘的一线员工，很多都缺少入职培训的机会，第一天上班就要正式进入状态，人员素质良莠不齐，服务质量难以控制和把握。公司管理层意识到此种做法欠缺妥当，逐渐加大了对员工培训的力度，但是物业管理行业人员的高流动性又阻碍了公司对员工培训的积极性，如何留住公司培养的骨干人才，是必须解决的一个难题。
3.3.5 经营规模偏小，增值服务未能满足新时代业主的需要.
较大型的物业管理公司一般都依托于房地产开发公司，因此，其母公司开发的项目直接转移给子公司来管理，在一定程度上避免了开发商与物业管理之间的矛盾。但 A 地产物业服务公司经营规模较小、利润率不高，在与房地产公司进行谈判的过程中处于弱势地位，在接管房产项目时的责任、权利、义务的划分不清，容易引发后绪矛盾。如 A 公司在提供物业服务的过程中，常常得因为房屋质量较差而要出面进行维修。而问题的原因多半是房产商为了追求高利润而偷工减料、或盲目赶工所致。房屋质量问题有很多不能根治，如外墙面的漏水、瓷砖粘贴不牢等等，即使修复也不见得能维护很长时间，引发业主的强烈不满。
在多种经营方面公司进行了相关的尝试，但由于缺乏经验和雄厚的财力支撑，增值服务的形式较为单一，也难吸引到专业的管理人才。据 A 地产物业服务公司客户满意度调查显示，从 2015 年开始，客户满意度出现了下滑的趋势，这在很大程度上源于随着新时代的发展，业主对教育服务、医疗服务、购物便利性、餐饮娱乐配备、出行服务等要求的提升，以及对公司在面对新的互联网时代到来反应迟缓的失望。
3.4 A 地产物业服务公司管理服务存在问题的分析.
3.4.1 外部原因分析.
成本快速上涨导致企业举步维艰。首先，劳动力成本近年来上涨迅速，物业管理服务属于劳动密集型行业，劳动力成本占到公司总体成本的近六成。原先较低的薪酬待遇已经很难招聘到合适的员工，而一线员工如保洁员、清洁工等的流失率较高，整个行业存在普遍缺员的情况。企业为了争夺日益稀少的劳动力资源，不得不提高员工的福利待遇，增加了经营压力。其次，越来越多的园林式小区、智慧化小区，在提高人们的生活品质的同时，也无形中增加了小区的管养与维护成本，电的消耗量、水的浪费量、人的工作量等都成倍的增加，带来物业成本的大幅增多。面对巨大的经营压力，物业公司难于抽身来进行服务的优化与管理的创新。
业主大会制度形同虚设缺乏有效沟通。虽然住建部 2010 年 1 月发布了《业主大会和业主委员会指导规则》，规范业主大会和业主委员会的活动，维护业主的合法权益。但由于居民意识、相关配套法律法规不健全等因素，加之业主大会召开程序复杂、居民自治组织原本是一个较为松散的自发组织，很难在居民间达成统一，因此，业主参与的积极不足。政府相关职能部门的监督缺失，物业服务企业的消极对待，进一步促进了这项制度被束之高阁。物业公司与业主间的这种合法合规的沟通渠道的阻塞，易因缺乏互信与沟通，导致小事变大、大事变糟，破坏小区和谐氛围。
行业风气不佳阻碍物业企业发展。众所周知，新闻媒体鲜有关于物业服务企业的正面报道，而负面新闻则时常出现于报端。一旦物业企业与业主发生矛盾或冲突，新闻媒体总将天平偏向业主那端，对物业服务企业妄加指责。在厚重的舆论压力环境下，企业常感如履薄冰、战战兢兢。同时，一些业主存在“搭便车”的心理，既想享受物业服务，又不愿意为此付费，导致物业管理费收缴率低。缺少健康的发展环境，在一定程度上制约了物业企业的发展。
3.4.2 内部原因分析.
员工身份不同造成不平等。A 地产物业服务公司的员工部分是从市场招聘，部分来自于各种关系。凭借关系而来的员工由于心存一种优越感，常常工作懒散、对待客户吊儿郎当，甚至于不服从管理，公司碍于关系人的面子，也不好对其进行处理。但是他们的这种行为在公司中造成了极其不好的影响，其他人认为拿同样的工资，做与不做、做好做坏都是一个样，在心里产生不公平感和挫折感，工作没有积极性，缺乏将工作做好的动能。
企业文化建设落后。A 地产物业服务公司对于企业文化建设不是十分重视，已经成为制约公司发展的关键因素之一。这一方面是由于公司高层没有充分意识到企业文化的重要性，没有投入较多的时间和精力进行部署和谋划；另一方面物业管理行业的特点也决定了，与其他行业相比，物业管理公司企业文化较难形成。缺少企业文化，企业就没有凝聚力和向心力，给管理上造成一定困难。
【题目】地产物业管理企业创新管理探析
【第一章】物业服务企业管理创新研究绪论
【第二章】物业管理及相关理论基础
【3.1-3.2】地产物业公司发展环境分析
【3.3-3.4】物业服务公司管理服务存在的问题
【第四章】地产物管公司管理策略与保障措施
【第五章】地产物业服务企业小区管理案例分析
【参考文献】住宅物业企业管理模式优化探究结论与参考文献
3.3 A 地产物业服务公司管理服务存在的问题
3.3.1 公司体制机制未理顺，造成经营管理效率低下.
A 地产物业服务公司是一家家族式的民营股份制企业，公司领导层的关系复杂，相互间存在一定的博弈关系，不利于公司管理创新的开展和内部政策实施的公平性。此外，A 公司的组织架构也较为落后，在公司发展现状部分中已经对其组织架构进行了介绍，很明显，其仍采用的是直线——职能型的组织架构。
这种组织架构较为适合发展初期的中小型企业，优点为权力集中、指令传达明确、隶属关系清晰、沟通协调快捷。A 公司通过周例会、月小结会和年度总结会等形式，对年度、月度或一周的工作进行总结，并对下一阶段的工作进行全面部署。但随着公司近些年来的发展壮大，规模和业务激增，管理的人员的数量也越来越多。直线型的组织结构，成为部门间的横向联系和沟通的障碍。
大家相互间不买账，只关心局部的小集体的利益的现象开始滋生。凡事都需要总经理来协调，耗费其大量的时间和精力，而腾不出手进行战略谋划，不是一个健康的企业应该有的状态。
3.3.2 基层员工服务意识淡薄，服务理念还停留在口号上.
A 地产物业服务公司员工普遍存在着完成自己份内的事，并且不出差错就算合格的观念，没有从内心中热爱这份工作，也没有发自真情实意的愿意为业主提供优质服务的想法。部分员工的服务态度不佳，不熟知服务礼仪，不把业主当作顾客，对于业主的咨询爱理不理，有时甚至将生活中的情绪带到工作当中，导致顾客感知价值不高，更有甚者与顾客发生言语或肢体冲突，严重损坏了公司形象及与业主间的关系。根据一份公司内部的年终调查显示，A 地产物业服务公司 2016 年员工的敬业度为 64%，员工的满意度为 84%，与同期物业标杆性企业存在较大差距，如华润置地（深圳）公司 2016 年员工敬业度为 79%，员工满意度为 89%。这充分体现了公司内部人力资源激励方面还存在问题。
服务意识的淡薄或欠缺，部分的是因为服务技能的低下。A 物业公司的普通员工大都入职前没有从事过物业相关的工作，边学边干的现像十分普遍。员工的不当的行为或不适宜的沟通方式，往往是触发业主不满的主要原因。如 QY 小区已经竣工并交付使用将近 6 年，物业维修日益增多。2017 年 11 月份，因为刮大风，将 9 栋外墙立面的瓷砖刮落，但由于已经过了房屋质保期，原开发商不愿意出面维修，只能动用公共维修基金，因牵扯不同的利益，此事一直搁置，业委会多次与物业进行沟通，但一直没有结果，部分情绪控的业主差一点与物业公司人员发生冲突。此事件充分反映了物业公司有些人员并未将“微笑挂在脸上，服务记在心上”的服务理念牢记心间，并付诸行动。
3.3.3 企业信息化管理发展迟滞，数据分析利用不够.
由于在物业管理信息化数据库建设方面行业内缺乏统一的标准，因此在信息化软件应用方面，行业内的公司一般都选择针对传统模块编制的通用行业信息化应用软件，A 地产物业服务公司也是如此。但 A 公司经过多年的发展，已经形成跨区位、跨类型的大面积多种物业复合经营，这对公司的信息化管理水平提出了新的要求。虽然公司已经建立了规范的项目管理制度和行政管理制度，明确了各个职能的接口，并且随着公司的发展也在不断的修正和完善，但仍存在一些问题没有得到很好的解决，一些管理模式仍在探索实验阶段。如公司管理的 YM 小区是由一栋公寓与一栋商业写字楼组成，但由于一个是商用一个是居民住宅，配套设施不同，收费标准不同，业主的要求也不同，既要统一管理，又要区分服务，还要保证令各方满意，这为公司管理提出了更高的要求，现有的物业管理的信息化软件已经难以满足企业经营的需要。而那些实力雄厚的物业公司一般都是基于自身实际，委托专业化的软件公司编制信息化管理的软件，同时对相关应用进行持续的优化，保证软件运营的可靠性。随着互联网的迅猛发展，陈旧的物业管理模式已经跟不上时代的发展要求，利用大数据、云计算、人工智能等进行物业管理方式的革新，成为 A 公司不得不面对的课题。
另外，在公司内部管理中还沿用过时的树状结构数据框架模式，这种结构模式对数据的引入只能采取直线形式，造成各职能部门和各业务节点的数据之间的隔离，有价值的数据信息的呈现得有待各方数据汇总并输入信息处理中心之后，这样，数据形成了较大的滞留和延迟，甚至会产生曲解，使得信息沟通存在较大阻塞。
3.3.4 员工素质良莠不齐，人员流动性大.
人是企业管理中最重要、最核心的因素，需要从引进和开发两方面来把握。
在人才招聘方面，由于我国物业管理行业一直被人们视为低端微利行业，许多人对其存在偏见和歧视，因此，很难吸引到高素质人才。在如此大环境下，A 地产物业公司也不可能不受其影响，从 A 公司的人员结构来看，硕士以上学历的仅占 3.8%，本科学历的仅 21.6 占%，74.6%的员工只具有大专及以下学历，基本集中于保安、保洁、维护等技术含量较低的部门。
公司管理人员大都非科班出身，系统性的物业管理方面的知识匮乏，公司提供的人才培训机会较少，导致管理人员管理能力和综合素质得不到快速提升。
公司招聘的一线员工，很多都缺少入职培训的机会，第一天上班就要正式进入状态，人员素质良莠不齐，服务质量难以控制和把握。公司管理层意识到此种做法欠缺妥当，逐渐加大了对员工培训的力度，但是物业管理行业人员的高流动性又阻碍了公司对员工培训的积极性，如何留住公司培养的骨干人才，是必须解决的一个难题。
3.3.5 经营规模偏小，增值服务未能满足新时代业主的需要.
较大型的物业管理公司一般都依托于房地产开发公司，因此，其母公司开发的项目直接转移给子公司来管理，在一定程度上避免了开发商与物业管理之间的矛盾。但 A 地产物业服务公司经营规模较小、利润率不高，在与房地产公司进行谈判的过程中处于弱势地位，在接管房产项目时的责任、权利、义务的划分不清，容易引发后绪矛盾。如 A 公司在提供物业服务的过程中，常常得因为房屋质量较差而要出面进行维修。而问题的原因多半是房产商为了追求高利润而偷工减料、或盲目赶工所致。房屋质量问题有很多不能根治，如外墙面的漏水、瓷砖粘贴不牢等等，即使修复也不见得能维护很长时间，引发业主的强烈不满。
在多种经营方面公司进行了相关的尝试，但由于缺乏经验和雄厚的财力支撑，增值服务的形式较为单一，也难吸引到专业的管理人才。据 A 地产物业服务公司客户满意度调查显示，从 2015 年开始，客户满意度出现了下滑的趋势，这在很大程度上源于随着新时代的发展，业主对教育服务、医疗服务、购物便利性、餐饮娱乐配备、出行服务等要求的提升，以及对公司在面对新的互联网时代到来反应迟缓的失望。
3.4 A 地产物业服务公司管理服务存在问题的分析.
3.4.1 外部原因分析.
成本快速上涨导致企业举步维艰。首先，劳动力成本近年来上涨迅速，物业管理服务属于劳动密集型行业，劳动力成本占到公司总体成本的近六成。原先较低的薪酬待遇已经很难招聘到合适的员工，而一线员工如保洁员、清洁工等的流失率较高，整个行业存在普遍缺员的情况。企业为了争夺日益稀少的劳动力资源，不得不提高员工的福利待遇，增加了经营压力。其次，越来越多的园林式小区、智慧化小区，在提高人们的生活品质的同时，也无形中增加了小区的管养与维护成本，电的消耗量、水的浪费量、人的工作量等都成倍的增加，带来物业成本的大幅增多。面对巨大的经营压力，物业公司难于抽身来进行服务的优化与管理的创新。
业主大会制度形同虚设缺乏有效沟通。虽然住建部 2010 年 1 月发布了《业主大会和业主委员会指导规则》，规范业主大会和业主委员会的活动，维护业主的合法权益。但由于居民意识、相关配套法律法规不健全等因素，加之业主大会召开程序复杂、居民自治组织原本是一个较为松散的自发组织，很难在居民间达成统一，因此，业主参与的积极不足。政府相关职能部门的监督缺失，物业服务企业的消极对待，进一步促进了这项制度被束之高阁。物业公司与业主间的这种合法合规的沟通渠道的阻塞，易因缺乏互信与沟通，导致小事变大、大事变糟，破坏小区和谐氛围。
行业风气不佳阻碍物业企业发展。众所周知，新闻媒体鲜有关于物业服务企业的正面报道，而负面新闻则时常出现于报端。一旦物业企业与业主发生矛盾或冲突，新闻媒体总将天平偏向业主那端，对物业服务企业妄加指责。在厚重的舆论压力环境下，企业常感如履薄冰、战战兢兢。同时，一些业主存在“搭便车”的心理，既想享受物业服务，又不愿意为此付费，导致物业管理费收缴率低。缺少健康的发展环境，在一定程度上制约了物业企业的发展。
3.4.2 内部原因分析.
员工身份不同造成不平等。A 地产物业服务公司的员工部分是从市场招聘，部分来自于各种关系。凭借关系而来的员工由于心存一种优越感，常常工作懒散、对待客户吊儿郎当，甚至于不服从管理，公司碍于关系人的面子，也不好对其进行处理。但是他们的这种行为在公司中造成了极其不好的影响，其他人认为拿同样的工资，做与不做、做好做坏都是一个样，在心里产生不公平感和挫折感，工作没有积极性，缺乏将工作做好的动能。
企业文化建设落后。A 地产物业服务公司对于企业文化建设不是十分重视，已经成为制约公司发展的关键因素之一。这一方面是由于公司高层没有充分意识到企业文化的重要性，没有投入较多的时间和精力进行部署和谋划；另一方面物业管理行业的特点也决定了，与其他行业相比，物业管理公司企业文化较难形成。缺少企业文化，企业就没有凝聚力和向心力，给管理上造成一定困难。
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