【题目】国际工程EPC项目中文化差异引起的风险研究
　　【第一章】国际EPC项目的跨文化管理探析绪论
　　【第二章】跨文化管理相关概念
　　【第三章】某公司国际工程EPC项目跨文化风险管理现状及问题
　　【第四章】南美洲玻利维亚国S水电站EPC项目案例分析
　　【第五章】国际EPC项目跨文化风险问题的对策与建议
　　【结论/参考文献】国际工程项目文化冲突问题应对措施探究结论与参考文献
 

第二章 跨文化管理相关概念

　　第一节 文化、跨文化管理的相关概念

　　一、文化的含义

　　文化的含义：文化的广义定义最早来自于赫斯科维兹（Herskovits）（1955，《文化人类学》），他提出：文化是一切人工创造的环境，意即：除自然原生态之外，所有由人工添加上去的东西都可称之为文化。其中，人工创造的东西分为两类：一是客观文化（Objective Culture），如房屋建筑、机器工具等；二是主观文化（Subjective Culture），如价值观、信念、社会规范等。

　　该定义虽然全面，后世学者却采用不多。用得更加广泛的是取赫斯科维茨的“主观文化”部分来对文化下定义，即，将文化定义为“被一个群体的人共享的价值观念系统（Shared Value System）”。吉尔特·霍夫斯塔德（Geate Hofstede，1980）将文化比喻成人的“心理程序（Mental Programs）”，并指出文化会影响人们关注什么、如何行动及如何判断人和事物。

　　强皮纳斯（Trompenaars）（1993，《文化踏浪》）提出，文化是某一群体解决问题和缓和困境所采用的途径和方法，而非仅是一套价值观念体系。综上所述，文化可被广义定义为“由人类创造的，经过历时检验沉淀下来的物质和精神财富”。其特点为：1.群体共享；2.可为客观显性也可为主观隐性；3.客观显性的文化和主观隐性的文化同时对该群体中的人产生各方面影响；4.文化具有传承性。

　　二、文化的层次

　　从层次的角度来谈，有两个比喻常使文化的抽象定义形象化。一是文化洋葱说，有层次之分，二是文化冰山说，指出了文化的显性隐性双重特征。文化洋葱说：将文化按洋葱的形状分成三层：第一层即洋葱的表层——表层文化是人们平时可观察到的东西，与赫斯科维茨的文化定义中客观显性部分相对应；第二层即洋葱的中层——中间层指的是社会规范和价值，社会规范是一个群体中的多数人在某一情况下都会做的事，价值观则是指一个群体对好坏对错的共识——一个群体对价值观的定义与该社会群体共有的理想密切相关；第三层即洋葱的核心层——核心层文化是指的是存在的基本假设，它触及到该社会中人们最根深蒂固不容置疑的东西，如与生俱来的权利，存在的意义，个人与他人的关系等。文化的洋葱模型将文化分为 3 层，但 3 个层次见又有着不可分割的联系：核心驱动中间，中间驱动表层。三者共同作用形成了我们所说的文化，见图 2.1。

　　文化冰山说：文化冰山说将文化视为两个部分：一是显性部分，即浮在水上的可视部分；二是隐性部分，是藏在水下的不可视部分。如图 2.2，由于水下隐藏部分远高于水面，故可以得出真正具有决定性的部分就是水下的隐性部分。

三、跨文化的定义

　　跨文化又叫交叉文化（Cross-Cultural）是指两种或两种以上不同背景群体的文化之间的相互作用。指不同国家间文化交流时出现的现象。跨文化所要研究的主要是文化的社会规范、价值观等这些不可见却能导致差异产生的关键因素。①

　　四、跨文化管理定义

　　跨文化管理（Cross-Cultural Management），又称为交叉文化管理，是指在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。在挖掘人力资源潜力的基础上达到根本目标。其根本目标是最大限度地提高组织的综合效益，其保障手段是寻找超越文化冲突的组织，制定一套不同文化背景的人共同的行为准则，最优地配置资源。

　　第二节 文化冲突、跨文化风险及风险管理的相关概念

　　一、文化冲突的含义

　　文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。①二、文化冲突的表现。基于价值观不同而产生的文化冲突，其表现是多种多样的。有的来自宗教信仰，有的来自风俗习惯，有的来自价值观念，有的来自行为举止，等等。而所有这些可以归纳为工程项目内部层面和工程项目外部层面。这具体表现在：

　　（一）工程项目内部层面的文化冲突

　　为实现当地化的经营目标，工程项目组需聘用项目当地国人员及其他国家人员，在国际项目井喷的当下，企业要全球扩张更导致了其内部成员来自多个国家和地区。这些人员由于各自所属的文化环境不同，极易在项目内部造成文化冲突。这种文化冲突又分为项目成员之间的文化冲突和项目成员文化与原项目组组织文化的冲突两种类型。从属于项目内部层面的文化冲突往往导致项目组织沟通不畅、管理效率下降，从而加大项目经营的成本。

　　（二）项目外部的文化冲突

　　工程项目组进入当地国之后，会受到项目当地国外在文化的影响，包括当地政府颁布的有关法律法规，企业在当地应履行的社会责任，当地国的政治稳定性等。当地国的文化肩颈与跨国企业团队文化的冲突，往往使项目组及其经营活动受到当地国的国民抵制，甚至受到来自当地国政府有关部门的限制和制裁。②

　　三、文化冲突的特点

　　（一）形式多样

　　文化的多样性导致了文化冲突的表现形式也多种多样，如不同宗教信仰的碰撞、外国文化与本土文化的教会等等。

　　（二）范围广泛

　　文化是一个地域、国家、宗教、群体竟长时间不间断地扬弃传承下来的。它能团结聚合有共同文化背景的人。所以文化的冲突往往是在较大地域基础上的人与人之间出现的，影响的范围很广。

　　（三）影响的持久性

　　文化是一种内化的心灵模式、行为方式和思维习惯，一旦发生冲突，其影响是持久的，也是深远的。①

　　四、跨文化的风险

　　跨文化风险是在跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理过程中，由于不同地方、不同组织、不同民族的文化差异而导致的文化冲突使实际收益与预期收益目标发生偏离的可能性。

　　五、风险管理

　　由于跨文化现象是在两种或以上不同背景群体文化间相互作用所形成的。其文化间的对立、摩擦会产生文化冲突。文化冲突或可导致国际项目产生工程拖期、尚无亏损等最终风险。故而此处笔者认为跨文化冲突导致的风险适用于风险管理理论，故对风险管理理论进行介绍。

　　广义的风险强调了风险表现为不确定性，说明风险产生的结果或可带来损失、获利、或者既无损失也无获利。狭义的风险表现为损失的不确定性，说明风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性。而风险管理指的是在一个必有风险的环境中通过采取一定的措施将风险降至最低的管理过程。其过程中包含对风险的量度、评估和应变策略。对工程项目而言，其风险管理通常分为四个阶段：风险识别、风险评估、风险量化处理和风险应对。企业在经营过程中，在风险管理的全流程中逐渐总结教训汲取经验，将提升管理水平作为风险管理的最终目标。

　　故风险管理流程如图 2.3 所示。

第三节 跨文化管理理论研究

　　一、文化差异理论

　　（一）克拉克洪-斯乔贝克（Kluckhohn and Strodtbeck）六大价值取向理论①克拉克洪与斯乔贝克认为，人类面对 6 大共同问题，而不同文化中的人群对这 6 大问题的观念、价值取向和解决方法都不尽相同。如表：

（二）霍夫斯塔德文化维度理论

　　在 1980 年出版的《文化的影响力：价值、行为、体制和组织的跨国比较》基础上，霍夫斯塔德提出了衡量价值观的六个维度：

　　1.权力距离（Power Distance）：指的是某一社会中地位低的人对于权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。在企业中表现为管理者与员工的社会距离。权力距离越小其社会距离越小，层级感趋于不明显；权力距离越大其社会距离越大，层级感越强。欧美等发达国家强调个体主义，管理者和员工的地位相对平等，关系也更加融洽，拉美国家的权力距离指数普遍比中国还高，在这种情况下领导者拥有特权会被认为是理所应当的。

　　2.不确定的规避（Uncertainly Avoidance）：指的是一个社会受到不确定事件和非常规环境威胁时是否通过正式的取到来避免和控制不确定性。在企业中表现为员工对规则的诉求愿望，对具体指令的依赖及对计划的执行程度的考虑。以中国为例，中国的不确定规避指数相对较低，管理者对员工的授权被执行得更为彻底，员工倾向于自主管理和独立的工作。与之相对，日本的不确定规避指数相对较高，管理者倾向于对员工进行严格的管控和清晰的指示。

　　3.个人主义/集体主义（Individualism Versus Collectivism）：指的是某一社会总体的关注点为个人的利益还是集体的利益。重视个人主义的文化倾向于强调个人权利与自由，非常松散地结成社会关系网，并极大关注自尊。对本人的职业和个人酬劳尤为重视。集体主义者灰色团队并推崇成员之间的和谐。个人感情服从团队整体利益，并且雇员们更可能会问：“什么对组织最为有利？”保全面子在集体主义文化中至关重要。成功地保全面子时，一个人在团队中的地位也就得以维系。

　　4.男性化与女性化（Masculinity Verses Femininity）：指的是某一社会所拥有的品质是倾向于男性化还是女性化。通常用男性度指数（MDI：MasculinityDimension Index）指数反应，指数越高该社会男性化倾向越明显，男性气质越突出；反之，则该社会女性气质突出。

　　5.长期取向与短期取向（Long-term Verses Short-term）：指的是某一文化成员其物质、社会需求和情感等事物被延迟满足所能接受的程度。长期取向指数和经济增长指数为强关联。

　　6.自身放纵与约束（Indulgence Verses Restraint）：指的是某一社会对人基本需求与想了欲望的允许程度。自身放纵（Indulgence）为其度量值，数值越大说明自我约束力越小。①

　　二、跨文化组织管理理论

　　莫朗（《跨文化组织的成功模式》，《文化协和的管理》）提出跨文化组织管理理论，他认为，跨文化管理的有效性是基于一种潜在的最佳协同作用，该协同作用可以减少因跨文化冲突所导致的损失。作为跨文化协同管理功效指标的是文化一体化，文化一体化具体体现为：a.文化一体化是个动态过程；b.包含着两种经常被认为是相反的观点拥有移情和敏感性意味着对发自他人信息的解释,它拥有适应性和学习性协同行动,共同工作,群体一致的行为大于各部门独立行为之和拥有创造共同成果的目标它与十相关而不是拥有创造共同文化组织的正确且透彻的理解文化一体化而非单方面的妥协文化一体化并非指人们要做的事,而是基于文化而行动时所创造的事文化一体化仅产生于多元化组织为获得共同目标而联合努力的过程之中。②

　　三、文化协调配合论

　　南希·爱德勒（1986 年）提出了“文化上的协调配合理论”，她认为处理文化差异的一种方法,是经理、个别组织成员和当事人的文化模式形成的组织方针和办法的一个过程。这种处理办法是承认组成各种文化的组织中各个民族的异同点,要把这些差异看成是构思和发展一个组织的有利因素。有五种选择有利于建立一种平衡，即：文化支配、文化顺应、文化妥协、文化回避和文化协作。③

　　第四节 国际工程总承包相关概念

　　一、国际市场进入模式

　　企业国际化是一个长期而持续的过程，不同的企业国际化历程各不相同，但其共同点是必先经过几个显着而互相交叠的阶段才可实现。每个公司可能由于不同国家和地区、融资和生产问题、竞争与价值观再定位等因素,有的可能沿着这条国际化发展道路走下去,有的或许在某个阶段就终止。进入模式是企业国际化进程中一个十分重要的构成。所谓“适当”的进入模式是指企业在战略计划期间内,根据企业的资源、经营决策风险以及非盈利目标等多种因素的限制,决策哪种进入模式能给企业带来最大的利润贡献。

　　①对进入模式的划分有多种方式,鲁特·富兰克林（Root.Franklin）将可供企业国际扩张选择利用的进入模式划分为三类,即贸易式、契约式和投资式。

二、EPC 总承包定义及其特点

　　在现有的大型国际承包工程中，EPC 模式属于被较多采用的模式。EPC（Engineering Procurement Construction）工程总承包即是指：公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计（E-Engineering）、采购（P-Procurement）、施工（C-Construction）三者合一的工程承包模式。其全流程包括项目投标阶段的项目决策、组织，合同谈判及合同签署等。项目启动阶段的团队组建，策略筹备和进度控制预计等。项目实施阶段的设计、采购、施工等。和试运行验收阶段以及完工结算资料移交阶段。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。电建集团在国外承揽的电站项目有相当一部分是以这种模式为主。①

　　（一）EPC 总承包类别：

　　1. E-P-C (Engineering-Procurement-Construction)设计采购施工总承包；2. E-P-Cm (Engineering-Procurement-Construction-Management)设计采购施工管理总承包；3. E-P-Cs (Engineering-Procurement-Construction-Supervision)设计采购施工监理总承包；4.F+E-P-C (Finance-Engineering-Procurement-Construction)融资设计采购施工总承包。
　　其中，设计采购施工总承包是最常见的，又称交钥匙总承包。

　　（二）EPC 总承包模式特点：

　　1.项目的整个实施过程由 EPC 总承包商负责，总承包商在做好组织协调的过程中，能极大地优化资源配置，能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标。此种操作模式有利于对项目进行全盘统筹并据此进行协同运作，能减少采购与施工的中间环节，可有效解决设计与施工的衔接问题。在一体化、全流程的概念下顺利解决施工方案中的技术性、安全性和实用性之间的矛盾。

　　2.由于业主主要是通过 EPC 合同对 EPC 总承包商进行监管，对具体工程实施过程的参与程度低。项目从合同签订伊始，就明确了双方的工作范围和相应权责，极大地避免了权责不清、范围不明的问题。

　　3.EPC 总承包合同基本是固定总价合同，在 EPC 总承包合同中，总价和工期一般是固定的，业主的投资和工程建设期相对明确。EPC 总承包商在工期内对所承包的项目进度、质量、安全和费用负有全责。

　　4.业主通过 EPC 合同将项目建设风险转移给 EPC 总承包商，EPC 总承包商对项目完工负主要责任。总承包商为规避、转移或者减少风险，可通过工程分包、购买保险及加强内控管理等手段来实现。

　　5.业主对项目执行的过程参与度低，一般采用事后监督或过程控制两种方式来管控，所谓过程控制模式，为业主在项目实施过程中组建一个项目团队或者委托有资质、有经验的咨询第三方来对项目实施监理工作。