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本篇为mba项目管理论文第七篇
摘 要
项目管理无处不在，对于企业而言，项目管理的成功与否，决定了公司的生存与发展。越来越多的企业意识到项目管理的重要性，项目管理的水平好坏逐渐成为项目能否成功的重要指标之一。项目管理是一种动态、可变、未知的过程控制,由于种种不确定因素,作为企业的一名项目管理者需要结合项目的不同特性及公司战略发展布局进行统筹全面协调。任何成功的项目管理都离不开质量，进度，成本三要素的管控管理。除此之外，项目的管理绝大部门是沟通的管理，良好的沟通是项目成败的关键。
本文以 A 汽车变速箱公司项目为研究对象，分析了 A 公司项目管理现状，从四方面分析了 A 公司目前项目管理中的问题：项目质量管理方面中存在的前期技术交流参与力度较低、海外供应商管理较弱、量产项目质量问题责任人模糊、零件 PPAP 的签发耗时长的问题；项目进度管理方面中存在的各部门需求时间冲突、流程冗长两方面问题；项目成本管理中 CE 成本控制部门能力不足、销售擅自承诺客户的时间节点、采购外其他部门的降本意愿不足、降本以牺牲产品质量为代价的问题；项目沟通管理方面会议效率不高、核心成员决策力低、项目经理权责不对等、跨文化沟通中时差、语言、文化差异等方面存在的问题。
文中对上述四方面问题提出了相应的改进方案：项目质量方面，通过加强项目前期参与度、加强海外供应商管理、更改明确量产质量问题负责人、组织架构重组等措施增强项目质量管理；项目进度管理方面统一项目核心团队的 KPI、成立流程优化小组的措施改进；项目成本管理方面加强了 CE 团队构建、加严流程执行、重置降本目标的 KPI、提高技术团队核心竞争力；项目沟通管理方面通过重置核心成员代表、加强项目经理的权利及沟通培训、实行弹性制工作时间及加强语言及文化培训等措施改进。除了这些措施，同时从组织、资源、过程监控及绩效评价以及文化方面提供保障，对 A 公司现有项目管理提供了新的思路，对 A 公司及乃至整个制造行业的项目管理都有一定的借鉴意义。
关键词：项目管理；项目质量；项目进度；项目成本；项目沟通
ABSTRACT
Program management is everywhere, the success of company program management decide company survive and development. More and more enterprises realize the importance of program management, the level of program management is an important indicate for program success. Program management is a changeable and unknown process control, which has lots of uncertain factors. Program managers need to have an overall coordination with program characteristics and company strategy. No successful program management can live without quality, timing and cost, besides, communication management is the key to program success.
The article uses A company as an objective to analyze A company program status, which is described from 4 aspects: from program quality management, which includes initial technical communication involvement not sufficient, exported supplier management not robust, responsible people is vague for mass production quality issues, PPAP sign off lead time too long issues; from program timing management, including required timing conflict between different departments, process lengthy issue; program cost management includes CE competence not sufficient, sales take the liberty to promise customer timing, cost reduction willing not strong except for purchase department, cost reduction pressure use products quality to sacrifice; from program communication management, including meeting efficiency issue, low core team member decision power, program manager responsibility and power non-equivalent, cross cultural communication difficulties from timing difference, language problem and culture difference.
Regarding to these four aspects, the paper provides relevant improving actions.From program quality management aspect, A company to improve involvement in project initial phase, strengthen export supplier management, change and confirm quality issue leader for mass production, re-structure the organization; from project timing management, to unify core team KPI and set up process optimization team; from program cost management: reinforce CE team ability, strictly implement process for all functional teams, re-set cost reduction KPI, and improve engineering competence growth; from program communication aspect, to change core team representative, increase the power of program managers and intensify the communication training, implement flexible working hours and intensify language and culture training. Besides all these actions, the paper provide the guarantee suggestions from organization, resource, process control and performance evaluation and culture aspects. The paper provides some new thoughts to company A to program management, which not only brings certain referential significance to A company but also to the whole manufacturing industry.
Key words: program management; program quality; program timing; program cost; program communication
第 1 章 绪论
1.1、选题的背景与意义
1.1.1、选题的背景
汽车作为当今社会人们生活的必需品，以成为人们日常生活中不可缺少的一部分。汽车行业近些年来发展迅猛，尤其在人口众多的中国市场尤为突出。
中国汽车行业也随之成为全球汽车行业的重要一环，越来越多的汽车零部件企业融入中国市场，或以独资或合资的方式，逐渐参与市场的竞争。然而，伴随中国汽车行业的迅猛发展，汽车行业中各巨头的竞争也正日渐白热化，为保持竞争力，整车厂除了从产品本身及服务质量上提升竞争力，在成本上也在不断努力，为找到价格优势抢占市场。除了在自身制造和管理流程寻求精益，也把一部分成本压力转移到汽车零部件供应商，同时，在质量把控及产品周期上的要求也越来越严苛。因此，如何做好项目管理是目前汽车零部件行业最为关心的问题。
APQP 流程图
何为项目管理？“将各类知识、技巧、工具和技术运用至项目活动中，以满足项目需求”；运用整合项目管理流程中的启动、计划、执行、监控和收尾等活动，一次性完成该项目；在冲突和变更的环境中，通过利用他人资源以及有限权利实现预期目标。因此，优越的项目管理将有助于确保成功。
本文将结合汽车变速箱 A 公司项目管理情况，从项目质量管理，项目进度管理，项目成本管理，项目沟通管理几方面着手，在其管理过程中找出 A 公司项目管理中的存在问题并从这四方面分析，提供解决思路及改善方案。
1.1.2、研究的意义
本文从跨国变速箱 A 公司项目实例分析，从项目管理的质量管理，进度管理，成本管理及沟通管理四方面着手，运用项目管理理论，有助于：
（1）找出 A 公司目前成本管理现状中的问题点
文中阐述的成本管理问题点是汽车零部件行业普遍存在的，文章提出了加强成本控制的一些意见，以成本及经济指标作为项目开展的重要的方向，提升 A公司的市场竞争力。增加 A 公司的经济收入。
（2）提高 A 公司的整体管理水平
公司的利润来自大大小小的新项目，良好的项目管理是项目成功的关键。
文章从项目管理中最重要的三方面：成本，质量及时间进度管理入手，总结 A公司管理中的好的值得学习的一面，并就其潜在存在的问题提出改善建议。除此之外，分析了沟通管理在项目管理中不可替代的重要作用，沟通是项目管理是否可以取得成功的关键。
（3）跨文化管理研究的现实意义
A 公司是跨国性汽车变速箱公司，随着经济全球化，跨国企业越来越多，跨文化交流的问题也日渐突出。跨文化的沟通问题对项目的实施会有重要影响，忽略文化的差异的无效沟通，更有可能直接导致项目的失败。文章从项目本身跨文化沟通中出现的问题做了分析，给更多的跨国企业一些借鉴。
1.2、国内外研究现状
1.2.1、国外研究现状
国外最负盛名的两大项目管理体系：以欧洲为首的—国际项目管理协会(IPMA International Project Management Association) 和以美国为首的—美国项目管理协会(PMI Project Management Institute)。 美国项目管理协会 PMI 的《项目管理知识体系指南》[1]将项目管理分为十大知识领域，即：集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购及干系人。其五大项目管理过程为启动、计划、执行、监控及收尾[2]。
Yasuhiro Monden 和 Kazuki Hamada（2014）在其文章中阐述了目标成本控制产生的背景及发展过程，对日本汽车制造公司的目标成本管理进行了详细阐述，并清晰展示了目标成本控制的特点、目标成本控制方法在日本企业中实施的具体方法和注意事项[3]。
艾利·高德拉特 Eliyahu Goldratt 博士在其专着《关键链》(Critical Chain)中提出了新的方法-关键链（Critical Chain Project Management，CCPM），是打破了生产与管理瓶颈的项目管理新方法。CCPM 方法中缓冲区主要有三种形式：项目缓冲(PB：Project Buffer)、输入缓冲(FB：Feeding Buffer)和资源缓冲(RB：ResourceBuffer)[4]。
Mohammad Mosadeghrad A(2014)研究了 54 个应用了质量管理而失败的企业案例，发现导致失败的原因各式各样，但是主要原因包括：缺乏对员工有效的培训和宣传、缺少员工参与、缺少高层领导的支持、缺少质量导向的企业文化、沟通不畅以及员工抵触实施方案等[5]。
全生命周期成本（LCC）的理论最早起源于美国，Eva（2012）对全生命周期成本管理理论在实际应用过程中的影响因素，使用阶段，计算模型进行调查研究，并提出了相应建议[6]。Raymond（2014）将全生命周期成本管理方法和其他方法进行比较，分析了全生命周期理论研究和实践运用的差距，并谈谈了这种差距产生的原因[7]。Janz(2015)在产品全生命周期理论的基础上，提出了关于制造业价值生命周期的概念，对创造价值的制造系统进行了生命周期的分析，并构建模型提出价值评价的方法[8]。
霍夫斯尔泰 Hofstede(1986)提出了关于解释文化差异的理论。他从 20 世纪60 年代后期开始研究文化差异对管理影响，持续了 30 年没有间断。在 20 世纪80 年代，Hofstede 提出了五个文化维度。这五个文化尺度为：权利距离(PowerDistance)，个人集体主义（individuality），不确定性规避(Uncertainty Avoidance)，男性度/女性度(Masculinity/Femininity)， 时间导向性(Time Orientation)。霍夫斯尔泰研究表明，管理行为带有很深的国家文化烙印，不同国家间价值观的差异，影响其思维方式及行为方式，观念不一致，目标期望、协同管理原则及管理模式也不会有所差异[9]。
1.2.2、国内研究现状
章敏（2015）认为六西格玛设计过程中的识别、界定、设计、优化、验证的模式研发项目质量管理的思维，这种思维方法需要六西格玛结合质量工具进行设计，这种相对成熟的管理模式开发的产品，在一定程度上降低了研发人员方法、思维模式、习惯等不同所带来的潜在风险[10]。
刘春明（2017）在 DS 公司汽车零部件研发项目质量管理研究一文中，以 DS公司汽车润滑系统的机油泵研发项目的质量管理为研究对象，运用项目质量管理理论，剖析了管理现状和问题的成因，并提出了汽车润滑系统零部件研发项目质量管理的改善方案，探究了项目阶段质量门控审核（QGR），供应商质量管理（SQM），过程失效模 式 及 后 果 分 析（PFMEA）和 控 制 计 划（ControlPlan） ， 过 程 能 力 研 究 方 法（CP/CPK），8D 问题求解法（8D Report）等方案在项目质量管理活动中的应用[11]。
张亮（2017）《基于关键链的 B 公司项目进度管理研究》一文，从公司管理架构问题，进度计划编排问题，人员管理问题，以及项目进度监控问题四个方面着手，指出公司项目进度滞后的原因，并借鉴关键链技术来优化目前公司的进度管理问题[12]。
肖银涛（2018）在《全生命周期视角下汽车零部件企业成本管理研究》一文中，以全生命周期作为理论基础，通过建立成本信息集成模型，运用动态成本规划等方法，将产品生产的全过程与成本管理相结合，提高了全生命周期理论在汽车零部件企业产品成本管理过程中运用的有效性[13]。
沈艾琳（2016）精益管理能够促进企业战略成本管理目标实现体系的搭建，以价值流为核心，消除流程之中不必要的交易成本，达到提升企业的资本收益率和市场地位的目的[14]。
刘宇翔(2017)的《企业跨文化冲突管理研究》一文中，从中西文化对比的角度,分析了企业跨文化冲突主要特征,强调了企业跨文化冲突的正负效应影响。从中西管理理念、管理思想、思维方式、利益导向、权力导向、风个体个性、个体价值观等范畴分析，认为企业跨文化冲突管理是一个动态过程,并提出了企业跨文化冲突管理的策略[15]。
吴超禹(2017)的 M 公司跨文化管理问题一文研究了中日美三国的文化差异，对 M 公司目前的文化冲突引起的管理问题进行分类研究，分析双方文化差异的根源，并制定出被双方所接纳的价值体系，为打造优秀的跨文化团队以及跨文化人力资源管理上提出切实可行的对策[16]。
田志龙（2013）等从跨文化视角，通过深度访谈的方法剖析了中国企业和外国企业中中国员工所面临的跨文化沟通的调整，并对跨文化中出现的敏感问题提供相应的策略[17]。
从上述分析可以看出，就项目管理而言，质量，进度和成本等要素的管理而言，国外相关研究早于国内，国外已经形成了基本的理论框架及丰富经验。
国内的项目管理相关理论研究晚于国外，大多的理论基础都是来自于国外的项目管理理论，近些年逐渐丰富，项目管理也受到国内越来越多企业和研究者的重视。虽然项目管理得到不断扩展，但作为项目管理的成本、进度、质量的管理及沟通管理的研究相对缺乏整体性，即项目因素中很多的因素不是独立存在而是相互制约，环环相扣的，好的项目管理需要全局的，统一的考虑。国外的项目管理研究理论基础强，侧重于论述项目管理的中的问题点；国内的项目管理研究侧重于结合实际的管理经验分析。
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1.3 研究思路与方法
1.3.1 研究思路
1.3.2 研究方法
第 2 章 相关理论概述
2.1 项目质量管理理论概述
2.2 项目进度管理理论概述
2.3 项目成本管理理论概述
2.4 项目沟通管理理论概述
2.4.1 项目内部沟通
2.4.2 项目跨文化沟通
第 3 章 A 汽车变速箱公司项目管理现状及问题分析
3.1 A 公司概况
3.2 项目管理中存在的问题及成因
3.2.1 项目质量管理方面
3.2.2 项目进度管理方面
3.2.3 项目成本管理方面
3.2.4 项目沟通管理方面
第 4 章 A 汽车变速箱公司项目管理改善方案
4.1 项目质量管理提升方案
4.2 项目进度管控方案
4.3 项目成本控制方案
4.4 项目沟通优化方案
4.4.1 项目内部沟通优化方案
4.4.2 项目跨文化冲突解决优化方案
第 5 章 项目改善方案实施的保障措施
5.1 组织保障
5.2 资源保障
5.3 文化保障
第 6 章 结论及展望
文章从项目质量管理，项目成本管理，项目进度管理及项目沟通管理四个方面对 A 公司项目管理现状进行分析，并从自身日常工作中，指出了 A 公司项目管理目前存在一些问题后提出了个人建议。本文中被研究的企业是真实存在的，项目管理中的问题也是实际存在的，研究的结果可在现实工作中付诸执行，能快速输出转化为生产力。
6.1、结论
文章以 A 公司项目管理现状为例，分别从四方面找出目前公司项目管理可以改进方面的建议：项目质量管理方面前期技术交流参与力度较低、海外供应商管理较弱、量产项目质量问题责任人模糊及零件 PPAP 的签发问题阐述目前存在的问题；项目进度管理中各部门需求时间的冲突及流程冗长问题着手，分析了项目节点屡屡滞后的主要原因；项目成本方面，CE（cost estimation）成本控制部门能力现状，销售对客户的单方面承诺，各部门的降本压力及尚有待提高的核心工程能力；项目沟通方面会议频繁，效率不高的现状，项目经理的权责不对等以及跨文化沟通中时差和语言的问题等方面。
作为 A 公司的项目经理，把项目运行过程中遇见的问题一一举例分析，并对其解决方法提出了自己的观点。这些在后驱项目中暴露的问题，绝不是个例，A 公司的其他平台的项目管理一定也同样遇到了相似的问题，所以全文对 A 公司的项目管理有一定的借鉴作用。同时，A 公司作为全球第三大变速箱公司，项目管理中存在的问题也一定可以为其他汽车行业公司项目管理提供宝贵的借鉴意义。文章更注重实用性、可操作性及对现实的指导意义。
当然，文章也有其局限性，考虑到篇幅的原因，文章从 4 个方面对项目管理提出了自己的见解，内容不够深入，还有待分别细细挖掘。
6.2、展望
项目管理是一个非常广泛的课题，需要不断的在实践基础上努力创新。项目管理的好坏很大程度上决定了公司的发展好坏。汽车行业是一个综合性企业，A 公司作为变速箱-汽车主要零部件公司，产品复杂，技术要求高，完善的的项目管理体系能够充分调动资源配置，缩短变速箱开发周期，提升质量降低成本，使得产品更具有竞争力。良好的项目沟通环境，也更能留住人才，增强员工的工作积极性。
致 谢
参考文献