mba战略管理论文第一篇：某大型百货企业转型战略选择探析

摘 要

　　由于经济增速的放缓，消费者市场从卖方市场向买方市场转变，使得商业竞争越来越激烈。加上线上购物的快速发展、同行业超饱和以及同质化现象严重的影响，传统百货业进入了严重的寒冬期。市场压力尚在，互联网模式步步紧逼，作为传统百货业的领军者，BS 百货要想在夹缝中破局而出，逆流而上，就急需顺应时代的潮流，谋求转型发展。

　　BS 百货作为传统百货业的领军者，在长期发展过程中积淀了一些发展优势，如品牌知名度高，拥有覆盖全国的营销体系以及准确的市场定位、优质的会员群体等。但在电子商务时代，也有明显的劣势，主要表现为在电商平台及大型购物中心挤压下传统百货业整体衰退、布局模式无法获取议价优势、收入结构不合理等。因此在新的时代背景下，BS 百货面临着新的挑战，如电子商务的快速发展、大规模兴建的商业地产所带来的顾客分流、租金及人工费用的增加导致的成本增加、中高层管理人员的流失以及传统联营模式所带来的诸多束缚。但也存在良好的发展机遇，一是我国城市化进程不断加快，这将为消费升级带来强大的核心驱动，二是人均可支配收入以每年 10%的速度持续增长，为零售市场带来强大的销售保证，三是零售行业市场在未来的集中度有很大空间，未来行业内将出现更多的并购和整合。在这样的市场背景下，随着区域行业龙头企业的发展和进一步扩大，他们将会展开跨区域间的并购整合，再次提高集中度。

　　基于发展环境及 SWOT 分析，可以确定 BS 百货转型发展面临的问题主要有如下几方面：（1）在选址方面，受地价成本限制无法科学布局；（2）互联网电商平台发极为不顺利；（3）“关店潮”冲击越来越明显；（4）高层管理人员变动过于频繁，影响了企业稳定发展等。

　　BS 百货转型发展势在必行，其战略选择可从以下几个方面进行：（1）逐渐提升自营商品的比例，可以适当发展“店中店”的模式，改进传统经营管理模式；（2）通过整合供应链、产品组合策略，改变盈利模式；（3）通过调整宣传渠道比例、开展电子商务营销、线上和线下销售渠道整合，改善营销模式。

　　为保障 BS 百货转型战略实施，可采取如下具体措施：（1）新店开设、选址避免盲目附属大型广场；（2）对人事结构进行合理调整；（3）不拘一格选拔优秀人才；（4）学习借鉴 O2O 电商的成功经验。

　　关键词：BS 百货；战略选择；转型。

Research on the transformation strategy of BS departmentstore

Abstract

　　Due to the slowing down of the economic growth, the consumer marketchanges from the sellers market to the buyers market, making the businesscompetition more and more severe. Moreover, the on-line shopping isdeveloping rapidly, and there exist the serious phenomena of the sameindustry over-saturation and the homogenization, thus the traditionaldepartment store industry enters into the serious winter period. Themarket pressure is still there, and the Internet patterns press hard, ifBS Department Store wants to break out of the dilemma and swim againstthe stream, it urgently needs to adapt to the trend of the time and strivefor the transformation development.

　　As the leader of the traditional department store industry, BSDepartment Store has deposited certain development advantages in thelong-term development process, such as the high brand awareness,possessing the marketing system that covers the whole country, theaccurate market positioning, and the high quality membership groups. Butin the e-commerce age, its disadvantages are obvious, and they are mainlyembodied as the overall recession of the traditional department storeindustry under the pressing of e-commerce platforms and large-scaleshopping centers, being unable to gain the bargaining advantages for thelayout pattern, and unreasonable income structure, etc. Therefore, underthe background of the new age, BS Department Store faces new challenges,such as the rapid development of e-commerce, the increase of costs causedby the customer diffluence brought by the large-scale commercial realestate being built, the increase of rent and labor charges, the loss ofmiddle and senior managers, and many constraints brought from thetraditional joint operation pattern. In the meantime, there also existgood development opportunities. Firstly, the continuous speeding up ofthe urbanization process in our country will bring strong core drivingforce for the consumption upgrade. Secondly, the per capita disposableincome increases with the annual sustainable growth rate of 10%, bringing strong sales guarantee for the retail market. Thirdly, there is a largespace for the concentration ratio of the retail industrial market in thefuture, and there will be more merger and acquisition and integrationwithin the industry in the future. Under such a market background, withthe development and further expansion of the regional industrial leadingenterprises, they will carry out the transregional merger and acquisitionand integration, and the concentration ratio will be increased again.

　　Based on the development environment and the analysis of SWOT, webelieve that the problems faced by the transformation development of BSDepartment Store are mainly in the following aspects: （1） for the aspectof site selection, scientific layout can not be realized due to the landcost restriction; （2） the development of the Internet e-commerce platformis extremely not so smooth; （3） the impact of “the tide of closing upshops” becomes more and more obvious; （4） the senior management personnelchange is too frequent, and it has influenced the enterprise's stabledevelopment. The transformation development of BS Department Store isimperative, and the strategic options can be carried out from thefollowing aspects: （1） the ratio of the self-support commodities shouldbe gradually increased, and the pattern of “shop-in-shop” can be properlydeveloped to improve the traditional operation management pattern; （2）through the strategy of the integration of the supply chain and the productassortment, the profit model can be changed; （3） through the adjustmenton the proportion of the publicity channels, the development of thee-commerce marketing, and the integration of both on-line and off-linechannels, the marketing model can be improved.

　　In order to guarantee the strategy implementation for thetransformation of BS Department Store, the following specific measurescan be adopted: （1） for the establishment of a new shop, in selecting asite, the blind affiliation to a large-scale plaza should be avoided; （2）reasonable adjustments should be carried out for the personnel structure;（3） excellent talents should be selected without sticking to one pattern;（4） the successful experience from O2O e-commerce should be learned andused for reference.

　　Key word:BS department;Strategic choice;Transformation.

一、绪论

　　（一）研究背景及意义。

　　百货作为一种商业模式，已经诞生了快两个世纪，百货商店的出现宣告着大众零售时代的来临，并且凭借公开的价格、丰富的商品长期占据着群众日常消费中重要的地位。最近十几年来，百货业的生存环境发生了巨大的改变，随着大型购物中心的爆发以及互联网营销的快速发展，传统百货业的发展受到了非常大的冲击。

　　近日，商务部发布的《2017-2018中国百货零售业发展报告》中显示，接受调查的85家百货零售企业销售额、主营业务利润分别比上一年年增长9.10%和2.32%.

　　整体看来，百货业看似全面呈现业绩回暖趋势，然而事实并非如此乐观。经过逐一分析报表，百货行业的实际增长并没有业绩数据般亮眼，百货上市企业的业绩增长大部分来自非百货的多元化业务助力，并非零售业务业绩提升带来的增长。

　　2012-2016年，中国百货业的收盘趋势一直在持续。据《联商网》在全国各城市做的不完全统计，2017年，中国大陆至少有45家百货店关门歇业（尚未包含数十家玛莎百货门店），虽然相较2016年和2015年百货店关店的顶峰期此数量已略有减少。但是不可否认，中国的传统百货业仍然面临着非常严峻的发展形势。

　　2016年8月31日，BS集团位于重庆的万象店宣布结束经营。而就在当年BS集团已经关闭了西安东大街、重庆大坪两家店铺。在BS集团于2016公布的中期业绩报告中可以看出，因为国内消费者出现消费疲弱，在当年其内销售额下降到了84.95亿元人民币，此次降幅达到12.0%.股东们的亏损为人民币1.24亿元。平均每股达到0.047元。而2017年，BS发布全年业绩显示：公司实现经营收益总额46.77亿元人民币（单位下同），同比增长1.5%;净亏损1.36亿元，上年同期净利润1.47亿元；基本每股亏损0.052元。

　　由于内部制约因素，如商业模式、产品同质化等，传统的百货公司还没有可行的方法和模式来运作。而与以此同时，我国电商正在向传统百货商店走去，集多种功能于一体，具有“一站式消费”的特点和优势。在这种双重动力下，如果我们要走出业绩下滑的魔咒，就必须努力做出巨大的改变，许多零售实体业开始考虑并已经进行了转型。

　　（二）国内外研究综述。

　　虽然国外关于百货业转型的研究文献相对较少，但由于国外百货业的转型起步较早，目前百货业的转型的效果良好。相较之下，日本百货业比较发达，自从2005年底全面转型开始，他们国家的各个百货公司一直在积极探索业务转型，转型的内容包括：综合兼并、跨行业经营以及向海外扩张等；法国百货业蓬勃发展的源头是来自于他们世界闻名的时尚元素。他们本国的百货也紧跟着世界百货转型的大潮流，无论是从新的产品还是新的产品理念方面都积极地探寻转型，法国的百货业从始至终一直保持着对全世界时尚的高度吸引力，也因此保有了永恒的生命力；面对消费者不断变化的消费需求，美国百货不断探寻新的生存方式，他们开始使用“泛渠道战略”,就是将互联网、实体商店以及传统媒体等促销活动综合起来，从而达到调动跨渠道库存的目地，以此来满足消费者们的需求。

　　而在我国由于百货行业的发展面临着更大的困境，所以国内的专家、学者们对传统百货来的转型进行了更多的相关研究。重点介绍了百货公司的发展现状和环境，百货公司转型的方向，百货公司转型的背景和策略研究。百货行业发展现状及发展环境分析方面，李坤锋（2013）分析了传统百货业的发展现状，指出制约传统百货业发展的主要因素是联营模式、市场集中度低、产品同质化和营销手段单一的问题。[2];王秀丽（2013）对在中国的百货行业发展现状进行了分析，指出各中新兴业态在百货商店中占有较大的市场份额。对中国百货业的竞争压力来自两方面，行业的竞争主要体现在商品的同质化，单一的业务模式和运作缺乏链。行业以外的竞争主要来自电子商务和新的零售业态。[3]王丁一 （2014 ）分析了百货业经营效率及其影响因素，在此基础上，分析了百货业的发展趋势，提出了百货业转型的具体对策。[4]周青浮（2013）对当前百货商场面临的困境进行了分析，总结了出现困境的原因，并在这基础上，给出了传统百货业转型的模式，对“店中店”模式的应用范围和未来发展趋势进行了分析。[5]黄娅（2013）对国内百货业当中存在的问题分析，并以王府井百货对比国际领先企业梅西百货为例分析了未来百货公司转型的方向，同时借鉴国外百货公司的先进经验，对国内大型百货日后的发展和创新提出了建议。[6]

　　此外，一些学者对市场管理模式进行了研究，并提出了百货商店的经营模式。郑艳妮分析了电子商务对传统百货业的影响[7];程光则研究了电子商务如何从技术层面完善传统百货的不足之处，并提出了两者相互结合的建议。[8]总结国内研究文献，可以发现国内对于传统百货转型问题的研究开始的比较晚，大部分有价值的参考文献发表于2010年以后，这与百货业从2010年开始不景气、步入转型期有很大关系。[11]

　　（三）文献评述。

　　从近几年我国专家、学者对百货转型方面的研究中可以看出，未来传统百货转型将是一个必然趋势。特别是随着未来互联网的快速发展，网购也将愈来愈壮大，传统百货受到的冲击也会越来越大，而这种冲击不止来自于本行业的竞争，更多的会来自于电商百货的竞争。互联网中的电商百货基于自身的成本以及规模优势，会不断挤压传统百货的市场份额。鉴于此，传统百货为了生存下去，就必须选择转型。至于百货转型路径选择方面，专家学者们则从不同的角度进行了分析，他们采用的依据也各有不同，总结其主要观点，是从竞争优势的获取角度方面出发，选择使用低成本策略或是体验式营销，其最终目的是为了跟电商百货形成差异化，形成自己的竞争优势。所以，笔者以各位专家学者们所研究的内容与其研究的角度出发，整理并综合各种观点，以传统百货目前所面临的多方面竞争为研究背景，对传统百货公司的营销战略转型进行探讨。

　　（四）研究内容与方法。

　　1.研究内容。

　　本研究旨在探讨 BS 百货公司在严峻的发展环境下，为 BS 百货公司所采取的转型策略，过渡方向的决策提供了理论依据和现实依据。对目前在中国传统百货公司的发展和转型的困境现状、详细分析基本概念，准确理解的基础上，从调整渠道、挖掘市场细分、进行多业态管理等不同方面，理清目前传统百货在服务创新方面应选用的方式，近而分析出 BS 百货转型中存在的各种问题，并提出了 BS百货转型的对策。最后，提出 BS 部门转型战略的实施与保障措施。

　　2.研究方法。

　　本文以论文的形式，在对传统百货状况和其转型的理论充分了解的情况下，进而仔细分析 BS 百货转型的环境，研究出未来 BS 百货转型方向，并提出相关的战略转型选择和实施措施。

　　本研究使用了定性分析法，借此对 BS 百货转型战略进行深入研究，重点对传统百货以及现代百货的概念、经营、结构等特点进行分析，并运用转型战略、实施策略、保障措施为本文的研究思路，详细的分析了 BS 百货转型的战略。本研究采用的定性分析法包括：资料归纳整理、文献归纳法、案例研究法等等，依据市场资料分析，相关论文研究成果。决定自己的研究方向之后，通查整理、阅读大量相关文献资料、归纳和本研究相关的理论和当前该领域的研究现状，同时以 BS 百货为研究实例，结合该企业的相关市场数据，通过具体策略的研究和实施，为其总结出转型的具体方向。

二、百货行业转型发展的理论概述

　　（一）基本概念界定。

　　1.传统百货业。

　　1852 年，世界上第一家百货商店在法国巴黎诞生，开启了现代零售业态的新纪元。百货商店是城市经济和社会文化发展到一定阶段的必然产物，是城市文明的标志与社会进步的表现。1900 年，俄罗斯人在哈尔滨成立了秋林公司，这是中国的第一家百货商店。直到 20 世纪 90 年代初，中国零售业的主要形式一直是国有百货商店，这类传统的百货商店是一种单体店，商店内商品“多而全”,目的在于满足人们“一站式”购物的需求，提高人们的购物效率。[12]

　　传统百货是零售行业尤为重要的组成部分，我国的传统百货是大规模经营日用工业品为主的综合零售企业，他们会选取具有实体的经营建筑，与产品供应者签订相关协议并对其产品进行零售，从而获取利润。传统百货的这种经营方式，很大程度上方便了顾客的购买，可以说传统百货是用户与厂商之间交易的桥梁，传统百货为厂商及用户提供了交易平台，减少了很多成本，进而实现了三赢的局面。

　　我国的传统百货规模都非常大，他们的经营面积甚至可以达到上万平米，拥有七、八个楼层，所经营的商品也多种多样，大体可分为服装类、小家电、化妆类、数码产品等等。

　　2.电子商务。

　　电子商务与传统的经营模式最大的优势在于支付、分配等方面更加的便利。

　　在没有看到买卖双方的情况下，商品不需要实体经营就可以通过网上支付的方式成交，成本低廉，交易速度也很快。当前的电子商务主要分为 B2M, M2C, B2A, C2A,020,ABC, B2B, B2C 等几种模式，并且每个模式都拥有属于自己的特色。

　　3.战略管理理论。

　　战略管理理论是管理学理论的核心理论。经过了数十年诸多学者的理论研究与企业实践的经验总结，目前战略管理理论已形成了完整的理论体系、系统的实施方法和完善的评估反馈工具。

　　1960 年哈佛商学院的肯尼迪。R.安德鲁斯在其《公司战略概念》一书中首次提出了公司的战略思想问题。肯尼迪。R.安德鲁斯首次对 SWOT 分析方法进行架构描述，并提出制定和实施战略的基本的战略管理模式，同时提出，战略是公司在自身优势、劣势以及所面对的机会、威胁之间的资源匹配。1962 年，钱德勒在《战略与结构》一书中提出 “组织从属于战略”,为日后战略管理理论的系统研究起到了奠基作用；1979 年，安德鲁斯又出版了《战略管理》一书，进一步系统提出了战略管理模式，为现代战略理论奠定了坚实的基础，形成了战略规划的基本框架。1980 年，迈克尔。波特提出了竞争战 略理论，1990 年，普拉哈拉德、哈默提出了核心能力理论，这两者都成为了战略管理 理论的经典篇章。

　　1990 年代中期开始，基于合作竞争的战略理论产生。战略联盟的概念，最早是由美国 DEC 公司总裁简。霍普兰德及管理学家罗杰？奈格尔提出的，是指两个或者两个以上具备相同经营规模、经营实力的组织单位，通过相关的合约、协议等方式组成一个网络组织。该组织促使结合方共同承担市场风险，互相弥补优劣势，资源共享，从而促进结合方的共同发展。众多的战略管理理论都对现代的企业管理实践产生了深远的影响，对战略理论的发展演变的研究促使人们对战略管理有了系统完整的认识。而企业的战略规划并不是一成不变的，应随着外部环境以及企业内部环境的变化而变化，企业必须关注战略理论的未来发展，使战略理论更好的服务于企业的发展目标，保持企业的长期持久发展。

　　“战略”这个概念最初是用于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，从全局进行谋略叫“战略”,为实现某一局部目标的方略叫“战术”.发展战略，是企业战略的种类中的一种，是指企业在长远发展问题上该采取何种战略。而发展战略理论向企业提出了另外一种思路，企业的发展，不仅需要竞争也需要合作，并通过合作不断取长补短，避免各种无谓的价格战、广告战等，从而使得企业进入良性竞争，促进市场良性发展，从而实现自身的发展。发展战略理论要求企业更多的关注自身的发展问题，在企业的发展方向、发展模式、发展能力等问题上进行中长期的规划，从而促使企业持续、健康、稳定的发展。

　　从战略理论的首次提出，经过了数十年的理论研究发展及企业的实践，总结出目前企业发展战略的类型主要包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略，而其中发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略，具体又分为一体化战略、多元化战略、密集 成长战略。

　　（二）传统百货转型发展的必然性及其一般路径分析。

　　1.传统百货转型发展的必然性。

　　1976 年戴维森（D avidson,W .R ）、伯茨（Bates,A .D ）和贝斯（Base,S.J）三人曾在《哈佛商业评论》中提出零售生命周期理论，即认为零售商店像生物一样，有着明显不同的革新、发展、成熟和衰落的成长阶段。这预示着我国的百货商店也必然会无可奈何地陷入目前西方国家所经历的衰落期。[14]

　　在多种业态竞争的市场结构下，由于市场份额被挤占，利润下降，加速了传统百货的衰落，因此急需一种新的形式，寻求新的市场定位，这也就是所谓的百货转型。

　　（1）传统的百货行业急需通过转型来应对从成长期向成熟期这一过程的过渡。相关研究表明，当人均 GDP 达到 3000 美元，开始进入消费结构升级阶段，当人均 GDP 超过 5000 美元，消费升级速度加快。因此，百货业也进入了快速成熟转型阶段。到 2017 年，中国的人均 GDP 已经超过 8000 美元，且大多数大中城市已经达到或超过 1 万美元，经济的快速发展、消费购买力的日益攀升对百货公司提出了更高的要求，同时对百货业转型升级产生了巨大的推动力。

　　（2）中国的百货需要以转型改造的方式摆脱成熟期的困境。百货商店在成熟阶段面临的困境包括：一方面，百货公司的利润水平正在下降，这导致了投资回报率的下降，这就需要减少投资和降低成本；另一方面，由于成熟期竞争激烈，又必须增加投资以争取规模优势，加大经营成本投入以提高市场占有率，促进竞争。除非转型升级，否则很难摆脱百货公司的困境，使它们从衰退走向复苏。

　　（3）中国的消费者正在经历着从产品消费转变为服务消费，从功能消费到体验消费。这就要求百货店不仅要注重消费的结果，还要注重消费的全过程。百货商店不应保留固有的商品种类，而应遵循消费的热点，讨论新产品组合和管理模式的转变。

　　（4）百货公司亟待转型提高业务效率和技术水平。从移动互联网、计算到智能货架、电商，应用设备以及基础技术，都将对传统百货公司的经营管理方式产生直接或间接的影响。如果不及时进行技术改造和管理变革，就会落后于行业之间的竞争。

　　（5）百货业急需转型，寻找有效的产业定位。传统百货在与超市、购物中心的竞争下，逐渐退出了家用电器以及生鲜等行业的竞争。同时，在服装、珠宝、化妆品等商品的集中管理中，品牌约束的制约导致了商品同质化和商业活动的同化。因此通过业务转型寻求新的市场定位是当务之急。

　　（6）百货公司的发展需要转变地来扭转我国特有的发展制约。首先，综合性购物中心的落地打乱了城市商业中心的传统定位，导致原本作为传统商业主体形式的百货公司被边缘化；第二，品牌定位的差异和品牌代理的战略安排使得许多优势品牌倾向于选择气氛较好的购物中心或更多的自主品牌店作为其主要销售渠道，从而导致百货公司品牌饱和受到影响；第三，随着促销活动的频繁开展，消费者参与促销活动的积极性和厂商促销活动的协调度都在下降。

　　2.传统百货转型发展的一般路径。

　　（1）多业态经营。

　　在发展的过程中，百货业形成了连锁经营的模式，但到目前为止，传统百货业大多选择的转型方向是“做广”,一方面可以节省大量的资金和人力资源。另一方面，可以通过商业创新来促进品牌推广。多种业态的运作体现内部运作和外部领域两个方面上。在内部管理上，我们可以抓住目标客户的消费特点，如年轻女性关注美丽，百货公司就可以深耕美容行业，为年轻女性提供美容服务；在百货公司所涉及的外部领域中，商品零售可以作为主要业务，并在此基础上进一步发展商业地产、电影院、体育产业等项目，形成互补或相互支持。

　　（2）借鉴新元素优化业态。

　　传统百货的经营模式和发展趋势是要随着市场的变化对产品和服务进行调整，用以满足客户的购物需求，但具有一定的滞后性。众所周知，客户的需求已转变为集消费休闲娱乐于一体化的需求。在这种情况下，百货公司应该开始转变为具有综合娱乐功能的购物中心，其他购物中心的布局、商品的组合和功能设置是传统百货商店所要学习的重点内容。为了进行优化，传统百货已开始加强在非百货商品领域的投资，如电影城，KTV,健身房等，从而带来综合资源优势，提高整体能力。

　　（3）转型购物中心前必须深挖细分市场。

　　Shopping M all 即购物中心，产生于 20 世纪初，它是一种集购物、餐饮、娱乐、休闲等多功能于一体的“一站式”满足消费者需求的商业模式，20 世纪五六十年代在美国等发达国家盛行。[15]

　　百货商店向购物中心的转型面临着许多风险，其中包括外部风险，这是一个非常重要的问题。传统百货业向购物中心的转变，实质上将形成另一种同质化，这将导致购物中心产业竞争压力的增大，并在一段时间后与传统百货商店形成相似的困境。市场细分与分析是转型期传统百货业应着力解决的关键问题。目前，百货业内部的竞争主要是由于百货公司的同质化，所有商店都经营类似的产品、采用大同小异的服务，长此以往自然会导致百货店顾客的分流进而带来业绩下滑。所以，传统百货若想要往购物中心的方向转型，必须确定适合自身的消费群体并进一步围绕目标客户完善服务与经营品类，与其他购物中心形成经营方式的差异化。

　　（4）使用收购的方式来拓展二、三线城市。

　　受一线城市相对较高的地价和消费观念的制约，传统百货在一线城市的发展空间比较小，因此把二、三线城市作为主要发展方向也是一个很好的选择。二线城市和三线城市的房价要比一线城市便宜得多，消费者的消费观念也不太成熟，只要传统百货店在进入的前期进行适当的宣传，很容易就可以培养出一大批忠诚的顾客，也很容易扩大品牌的知名度。还可以结合当地消费者的特点，吸收一些本土元素来优化自己，以提高自身的竞争力。二、三线城市的发展可以运用并购的方式。一般情况下，二线或三线城市本身就有几家具有较老资历的百货公司，但由于百货公司的萧条、规模的限制，很容易被行业淘汰。所以我们可以通过购买这些老商店来扩大运营。一方面可以利用现有的财产资源节约成本。另一方面，还可以直接招聘原百货公司的老员工，利用当地百货公司原有的声誉和服务，使百货公司在较短的时间融入到当地消费者的生活中去。

　　（5）使用电子商务实现线上线下经营模式的融合迅猛发展的数字浪潮要求我们采用新的方式来组织商务活动以及构建与客户间互动关系。管理者必须掌握新技术，重新审视经营策略，从而使自己的公司适应时代的飞速发展。[16]

　　电商的发展虽然挤占了传统百货一定的市场份额，但与此同时，也为其带来新的商机。目前电子商务主要分三种模式：第一，电子商务平台是以吸引商家进入的平台进行线上交易的，这一类型以淘宝和天猫商城为代表。第二，它是一个专业的营销平台。这种营销平台上没有实体商店。它是以网络平台为基础，完成商品交易的商品组织和品牌开发，这一类以唯品会等为代表；第三，网上商店和实体店线上线下一体化模式，这种模式最适合传统百货店。

　　传统百货拥有实体的优势，如果在此优势上再采用网络进行品牌宣传，以此来扩大品牌影响力，客户可以在线商店体验，在线订购。这种方法比传统的电子商务更安全，消费者可以得到更高的满意度。发展线上线下融合的 O2O 模式，有望成为传统百货业向电子商务转型的重要手段之一。

　　（三）企业战略研究的理论基础。

　　1.PEST 模型。

　　PEST 是指对宏观环境的分析。即指影响产业以及企业的所有宏观因素。PEST分析法是对不同行业和企业根据自身特点和管理需要进行分析，虽然分析的具体内容会存在不同之处，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，因而简称为 PEST 分析，而这四方面的因素，也正是企业主要的外部环境因素。

　　P （Politics）政治要素，是指国家的的法律法规因素。国家在政治方向上的组织变化、倾向性的发展领域、相应的法律政策都对企业的发展及市场产生影响，企业的经验思路和战略也要随着最新的政治方向的倾向进行调整和靠拢。

　　E （Economic）经济要素，是指企业所面临的国家的经济结构、经济发展水平、资源情况、各领域产业布局以及后期的发展走势等。经济环境包括了众多的参考指标，如 GDP、通货膨胀程度、居民可支配收入、失业率、利率情况等内容。

　　S （Society）社会要素。是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。

　　T （Technology）技术要素。是指与企业生产具有关联的生产技术、生产材料、工艺以及新的技术的应用前景。长久以来，众多具有变更性的事件都与技术9领域有关，比如通用电气、苹果公司、微软等高科技公司的发展和技术创新都在逐渐改变着世界，也改变着人类的生活方式。

　　2.SWOT 模型。

　　SWOT 是对内外部竞争环境以及竞争条件的总体态势进行分析，以调查的方式，列出所要进行研究的对象的主要内部优势、劣势及其外部的机会和威胁，并在系统的分析之后，从中得出相应的结论。有运用这种方法进行分析，可以对所要进行研究的对象情况进行全面的研究，最终基于研究所得出的结论，来制定相应的发展战略。这里，S 是指优势，W 是指劣势，O 是指机会、T 是指威胁。

　　Strength（优势）是企业的内部因素，包括有利的竞争态势、充足的财力、良好的企业形象、技术研发力量、较大的市场份额、较低的成本优势等；Weakness（劣势）也是企业的内部因素，包括技术落后、资金短缺、缺乏管理、人才断层、组织结构效率 低等； Opportunity（机会）是企业的外部因素，包括外部需求的增加、国家政策的利好、竞争对手失误等；Threat （威胁）也是企业的外部因素，包括新的竞争对手、需求偏好改变、新技术的取代、行业趋势变化等。因而 SWOT 分析就是将企业在优势、劣势、机会、威胁的相关内容全部列举出来，形成矩阵排列，同时通过系统分析将各个因素进行组合，来分析目前企业所处的环境及后期的发展方向。主要可形成四个不同组合： 优势--机会（SO）组合、弱点--机会（W0）组合、优势--威胁（ST）组合和弱点--威胁（WT）组合。

　　常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况。

　　3.波特五力模型。

　　波特五力模型是最早由迈克尔？波特（Michael Porter）于 20 世纪 80 年代初提出，他是当之无愧的全球管理大师。即使在网络经济时代，他的管理思想仍然对大多数企业的战略选择产生深远的影响。Michael Porter 是当今全球战略管理的第一权威，也是商业界公认的“竞争战略之父”.五力模型中的五力是指同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。迈克尔。波特认为任何一个行业中都存在这五种力量。通过分析这五种力量的情况，可分析出一个行业的基本竞争情况。而这五种力量也将影响市场的发展及现有企业的的企业竞争战略的制定。

　　除此之外，这五种力量可以影响着行业价格、成本、投资收益等因素。产业不同， 五种作用力的综合作用也不同，并随之变化。比如，卖方议价能力较高，会导致原材料 成本提升；竞争的强度越高，竞争的成本就越大；新的竞争者进入市场，会导致产品价 格波动，同时使得原有企业为抵抗新的竞争者而增加投资。如果企业能通过这五种力量 来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。

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　　三、BS 百货转型发展的环境与问题分析

　　（一）BS 百货简介
　　（二）BS 百货转型发展的环境分析
　　1.外部环境影响
　　2.内部环境影响

　　（三）BS 百货转型发展的 SWOT 分析
　　1.优势因素分析（strengths）
　　2.劣势因素分析（weaknesses）
　　3.机会因素分析（opportunities）
　　4.威胁因素分析（threats）
　　5.SWOT 战略组合分析及现有模式总结

　　（四） BS 百货转型发展中面临的问题
　　1.选址受制于传统运营观念
　　2.传统模式与现代模式无法顺利过渡，020 电商平台连续受挫
　　3.“关店潮”冲击问题日益凸显，品牌效应下降
　　4.公司高层人事频繁变动

　　四、BS 百货转型发展的战略选择

　　（一）经营模式转型
　　1. 改进传统经营模式
　　2.提高自营模式比例
　　3.适当发展“店中店”模式

　　（二）盈利模式转型
　　1.整合供应链以降低成本
　　2.进行服务提升和优化产品组合策略以增加营业额
　　3.创新多元化购物体验模式，拓展利润增长点

　　（三）营销模式转型
　　1.调整宣传渠道
　　2.开展电子商务营销
　　3.整合线上和线下销售渠道

　　五、BS 百货转型战略实施的保障措施

　　（一）管理保障
　　（二）人才资源保障
　　（三）技术保障

六、研究结论与展望

　　（一）主要研究结论。

　　本文研究在对百货转型基本概念的准确理解基础上，对当前在中国传统百货店的转型战略实施中遇到的难题进行了细化分析，针对 BS 百货公司制定了从传统走向创新的方案，为公司转型出谋划策，为百货行业提供指导性意见。其中心研究结论为：

　　（1）我国传统型百货行业一直表现出固有的僵化模式，在历经了经济时代的渐衰和重振之后，在供给侧改革的推动和电商倒逼的压力下，必须实现转型发展。

　　（2）随着信息化时代的快速发展，线上线下的商业模式正在兴起并迅速改变了市场结构，各种形式的购物中心进行了细分后迅速扩张，并纷纷落户二、三线城市。

　　（3）BS 百货有自身的战略特点，其中有可取之处也有需要改进的地方，正所谓机遇与挑战并存，在转型发展过程中面临着一系列问题急需解决。

　　（4）在公司转型发展的过程中，其管理和营销模式是首选战略。只有选择适合自身发展的战略，实施可行的保障措施，才能有明显的转型效果。

　　（二）研究不足与展望。

　　1.研究的不足。

　　本文针对研究的内容，提出了部分具有理论意义和可行性的分析结果，但在实际应用中，本文的研究还有待补充和调整。

　　（1）对于百货行业来说，大部分归于零售业类，大部分能用到的报表数据，均是针对相关零售货物制定的，可用来分析的数据不多。

　　（2）因为本文是基于相关理论基础，针对 BS 百货转型，提出的应对策略和保障实施的内容，均缺少实践。所以，在实际应用以及操作中的可行性方面，还有待验证。

　　2.未来研究的展望。

　　（1）需要多方面参考以及收集与本文研究有关的文献、统计报表等，从专业的关于我国传统百货业的数据，进行分析，为后人研究本课题更有科学依据和可操作性。

　　（2）将本文所研究改造 BS 百货的策略，实践到 BS 百货公司，随时随地专人跟踪访查，针对实施的策略以及安全防范措施进行总结，记录与本文研究不符的情况，实地进行合适的调整，使本文的研究更有实际操作性。

　　注释：

　　[11] 中国行业研究网。2013 年国内零售行业步入转型关键期，2013
　　[12] 黄青峰。我国百货业商业模式演变及创新探讨[J]. 广州：广东农工商职业技术学院，2014.4.
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　　[14] 马军。我国百货商店发展历程及展望 [J]. 中国人民大学社会与人口学院：2016.1
　　[15] 伊铭。美国零售业态销售模式比较-以百货业为例 [J]. 上海商学院，2017.4
　　[16] Steve Slight. Moving to E-business[M].US: World Book Inc,2011.11.
　　[17] 李辉，徐会奇，王克稳。 我国城镇居民消费行为研究分析[J], 中国流通经济，2012.6.
　　[18] 杜方敏 1,吴泗宗 2.关于百货业经营模式问题的探讨[J].1.广东农工商职业技术学院，；2. 同济大学 经济管理学院， 2012.6.
　　[19] 杜方敏 1,吴泗宗 2.关于百货业经营模式问题的探讨[J].1.广东农工商职业技术学院，；2 同济大学 经济管理学院， 2012.6.
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