装备制造企业集成产品开发管理体系构建分析
发布时间：2019-10-15
摘 要
M 公司是一家专业生产轨道交通机车车辆核心部件的技术导向型大型国企。它是随着中国轨道事业的发展逐渐壮大起来，从数百员工增长到过万员工，从引进国外技术到目前主导重要国际标准的制订，目前已经发展成国内轨道交通业内一流企业。但是如何从国内一流企业突破到国际一流企业并在激烈的国内外市场竞争中保持领先优势，是当前 M 公司发展中遇到的最大问题。以 M 公司的发展历程为代表，映射的是中国高新技术类企业/装备制造企业的发展历程，M 公司遇到的瓶颈和问题也是类似企业遇见的发展共性问题，分析研究并能很好解决这个问题将对其他行业类似企业的发展起到很好的示范作用。
本文通过研究国内外研发管理实践现状，以产品开发、企业流程再造概念以及集成产品开发理论为基础，阐述了 M 公司集成产品开发管理体系现有架构设计及实际应用现状，分析主要存在核心团队职责不明确、缺乏对各业务单元的有效约束、产品战略规划不足、流程管理粗放等问题，提出对组织体系建设、产品战略制定、市场体系规划、项目管理、质量管理、绩效管理等几个重点方向进行优化的方案，最后阐明采用集成产品开发体系完善、宣贯、跨部门团队组建、体系完善与流程执行、企业文化建设、项目评价及绩效考核、信息化平台支撑、公司高层高度重视和深度参与等策略来保障集成产品开发优化方案的实施。
关键词： 集成产品管理体系,PDT,IPMT。
ABSTRACT
M company is a large state-owned technology oriented enterprise that is specializing in the production of core components of trains. M company has grown up with the development of China's rail industry, and now it has more than 10,000 employees. From the introduction of foreign technology to the formulation of international standards, M company has developed into a first-class enterprise in the domestic rail transit industry.
However, how to maintain its lead in the cut-throat market competition and how to expand into a international first-class enterprises are the biggest problems encountered in the process of development of M company. Most China's high-tech enterprises and equipment manufacturing enterprises also has encountered such problems. And taking the development course of M company as a representative,studying and solving these problems would give some typical examples in the development of similar new high-tech equipment manufacturing enterprises in China.
Based on the concept of product development, business process reengineering and the theory of integrated product development, this article studies the current situation of research and development management practice at home and abroad, analyzes the existing problems of product development management system in M company. This article puts forward an optimization scheme for the existing IPD management system of M company, and its emphasis is on the optimization of organizational model and assessment mechanism of cross-departmental team. This article describes the optimization scheme of the existing IPD management system of M Company in detail from the aspects of the optimization of IPD organization system construction, IPD product strategy formulation, IPD market system planning, IPD project management, IPD quality management and IPD performance management. The last part of the article ensure the implementation of theoptimization scheme by formulating specific implementation steps, which including the documents revising of IPD management system, the establishment of IPD core team, the perfection of the system,the execution of the process, the construction of enterprise culture, the evaluation project, the recognition of the performance, the synchronous optimization of the information platform, etc. and also the firm determination of implementing the IPD management system of the senior management of the company.
Key Words: Integrated Product Development Management System, PDT,IPMT。
第一章 绪论
1.1 论文的研究背景及意义。
1.1.1 研究背景。
进入 21 世纪以来，中国轨道交通行业进入了跨越式的大发展阶段。自 2003年起在产业规模和技术实力上有了长足的发展，从高速动车组技术的引进消化吸收再创新、到“四纵四横”高速铁路网的大规模建设，高铁已经成为中国发展的一张亮丽名片，甚至连总理都当起了中国高铁的义务“推销员”。可以说中国的轨道交通企业有扎实的产业基础加上近 10 年的大发展追上了世界先进轨道交通企业 50 年才走过的路，实现了从追跑、并跑到领跑的快速发展。
而2014年12月中国南车和中国北车合并成立的中国中车一举成为全球业内市值排名前三，更是宣告中国轨道交通企业已经代表世界一流的轨道交通企业，从轨道交通行业的追赶者变成了引领者。而 M 公司是轨道交通装备制造厂家中具有代表意义的企业，专门生产机车车辆核心部件，属于技术导向型的大型国企。
随着中国轨道事业的发展一路成长起来，从数百员工到过万员工，从引进国外技术到主导列车国际标准，可以说 M 公司的发展经历一定程度上映射着中国轨道事业的发展。
但是 M 公司成功的背后也面临着发展的瓶颈，主要有三个方面的问题：
首先是国内市场增长预期趋于变小甚至变负。市场的需求是有上限的，近年国内市场需求逐步变小的趋势是无法回避的，而 M 公司在之前的轨道交通建设中扩张的研发能力和生产规模将会超过国内市场的需要。
其次是客户对 M 公司产品的期望产生了变化。在 2010 年之前，国内业主对于 M 公司的期待是其能将国外先进技术引进消化后生产出来的产品赶上业内庞巴迪、西门子、阿尔斯通、三菱等行业巨头的产品，虽有一点差距，但是业主是可以接受的。但随着一系列先进技术引进消化吸收再创新的成果在各个领域大放光彩，比如 500 公里高速动车组、复兴号中国标准动车组、永磁牵引列车、万吨重载无线重联机车、中速磁悬浮列车的自主开发成功，实现了核心部件的全国产化。各大主机厂/业主对 M 公司车载产品的期望从追赶国际巨头同类产品，变成了超越。简单的说就是客户现在的期望是国外厂家的优点全要有，国外厂家的缺点不允许有，同时产品的可靠性还要高于国外厂家。
最后，客户群体也发生了变化。之前 M 公司的产品用户大都是国内业主，对于产品的需求国内业主习惯在产品开发过程中逐步完善，甚至有时需要 M 公司协助摸索出什么样的产品需求才是业主最需要的。但轨道交通行业市场下一个增长点将变成新兴第三世界国家的轨道交通发展和发达国家的老旧轨道交通系统升级替换，也就意味着 M 公司的产品从主攻国内市场转变为国内、国际市场需要兼顾，而国际市场的规则如何去应对，也将是 M 公司面临的巨大挑战。
基于以上原因，M 公司决定针对现有项目管理体系、产品开发体系、生产制造体系等维持企业良性运转的关键因素进行融合改造，以现下最有效的企业产品开发流程改进体系-集成产品开发管理体系（以下简称 IPD）为骨架，实现对 M公司的产品开发体系进行重构，以帮助 M 公司解决目前遇到的问题，适应当前的市场环境，突破目前发展遇到的瓶颈期。目前该体系已经试行，但收效甚微，远未达到预期。
1.1.2 研究意义。
从 M 公司的角度来看，唯有通过产品竞争力的持续提高才能满足市场需求纷繁复杂的变化，从而让企业持续健康发展。同时随着 M 公司产业不断做强、做大，国内外业务领域得到迅速拓展，管理范围和管理难度也成指数级增长。公司现有的管理模式已经无法满足市场对 M 公司产品质量持续提高、成本持续降低、周期持续变短的要求。需要通过研究一套先进的管理方法来综合考虑产品的质量、成本和交期，持续提升产品市场竞争力。
从国家层面来看，当前中国社会处于上升发展期，以 M 公司的发展历程为代表，映射的是中国高新技术类企业/装备制造企业的发展历程，M 公司遇到的瓶颈和问题也是类似企业遇见的共性问题，如果能在 M 公司实现管理模式上的突破，使其突破瓶颈发展更上一个台阶，将对其他行业类似企业的突破困局起到一定的示范作用。
1.2 研发管理发展和国内外实践现状。
1.2.1 研发管理发展综述。
研发管理是第二次世界大战后，全世界经济进入一个相对稳定高速发展期后诞生的新兴的管理学分支。研发管理的核心概念就是对原有研发体系结构进行重构，主要为结合业界最先进的管理理论基础及使用信息化手段对产品研发过程中各个环节包括项目组织、成本管理、绩效管理、流程设计、质量管理等进行重新协调整合的活动。
研发管理可以算得上是一个比较宽广的概念，它可以是对研发团队或者技术部门工作内容的管理，其关键点在于产品的开发过程以及测试验证过程；它也可以是包括了一个企业生产产品的整个生命周期管理，从产品的市场需求调研、市场需求分析、产品抽象意义的提出、产品具象形式的确定、产品研发设计、产品生产制造、产品的测试验证、产品的正式发布、产品的售后维保直到产品退市的整个过程。站在管理学的立场上来说，我们也可以认为其范围包括了产品战略决策规划、市场需求分析、产品平台规划、研发组织体系构建、项目管理、质量管理、绩效管理、新产品平台开发与新技术预研等方面。
一般业内都认为研发管理的理论和体系是在科学技术的进步、企业对产品的研发实践、新兴行业的产生中不断变化中建立起来的，直到今天仍在变化过程中。所以根据科学技术背景、各年代全球经济环境的不同，经历了三个代次的变化。
二战结束后 20 多年内，即 20 世纪 50 年代至 60 年代，为第一代次，这个阶段是靠研发人员单打独斗式的发明创造为企业赢得利润的阶段。这个时候的研发管理模式相当的原始与粗糙，大部分企业对产品开发管理的方法比喻为：“把一群聪明的人放在一个与世隔绝的房子里，给他们足够的钱，并提出了希望。”企业管理者只是为研发设计人员提供了各种资源包括项目资金、各式各样的生产设备、一定的项目研发周期，将希望产品成功的希望寄托在设计人员的聪明才智上，最后通过创造出新产品或者新的工艺来 对外销售转变为公司的收益。对第一代研发管理模式进行归纳总结，其主要特点是：企业依据自身财务状态通过年度预算的形式仅仅对研发提出了总体框架，而企业的技术路线完全有研发部门独自决定，完全没有市场需求分析等各种手段对战略决策起辅助作用。那么可想而知，这个时期的研发管理模式下研发出来的产品与市场是严重脱节的，技术人员凭个人感官喜好甚至是直觉来研发产品，产品研发过程中企业管理者无法干预，仅仅在提出了一个大致目标后，产品是否可以开发成功只能获取最终结果，而开发出来的产品是否能获得市场的接纳更是听天由命，这个时期的研发过程对企业管理者来说就是个黑箱子。
60 年代初期到 80 年代末，出现了研发管理第二代，又被称为研发部门与其他部门串行协同作战阶段。其核心是：项目管理。在第一代研发管理模式各种弊端暴露后，企业管理者都选择以项目为基础，对整个企业的研发体系进行框架式的管理，将企业其他业务部门甚至是企业本身与研发团队之间的关系变为“外部客户”，希望通过这种方式来增强业务部门与研发团队之间的沟通合作。实现对产品研发过程有所管控的目的。为了对研发过程中的进度、技术路线等关键要素进行管控，产生了一些新的项目管理方法或者技术例如：甘特图（Gantt chart）、关键性途径方法（CPM）、计划评审技术（PERT）。在这个阶段中还成立了专业性国际项目管理组织 IPMA（International Project Management Association）与美国项目管理协会(Project Management Institute，简称 PMI)，目前代表着世界上最大的两大项目管理认证体系。可以很明显的看出早期两种研发管理模式之间最大的区别在于研发团队与公司各个方面各个业务单元的联动，这种联动是为了综合考虑项目成本、项目进度管控、项目质量管控、项目对市场的影响，最终希望通过这种联动来保证企业在项目实施后的一系列收益。
此阶段新产品开发项目往往是由研发部门相关人员组成项目团队，由这个团队试图负责新产品开发项目的市场成功，企业大多数人包括公司领导在内认为：
新产品开发项目成与败均由研发部门决定。这种抛过墙式的研发管理模式，通过串行过程，实现的从市场、研发、试产与生产、测试、销售再到服务的串行工作方式。项目管理往往是在研发体系内进行实践，把新产品开发当作仅仅是研发部门的事情，由于在新产品开发项目管理上，各部门目标不一致，公司内部各部门沟通协助困难。
从 80 年代末至今，发展成为第三代，又被称为跨部门联合团队工作机制阶段。是现下较为流行的研发管理模式，其模式核心在于：通过创建跨部门或者是跨公司的符合企业战略规划或长期目标的产品开发团队，团队由核心成员-产品开发经理来邀请其他业务单元中人员以合作伙伴的方式临时或者永久加入的方式组建。从第二代的产品/项目成功研发生产为企业首要目标转变成现在以客户的最终认可为企业的首要目标，具体是由原来的以质量、成本、进度交期为核心要素的管理模式，转换到以质量、成本、进度交期与产品在市场上的成功为核心要素的管理模式。依据现代管理学的理论分析，可以认为市场战略、产品与技术规划、产品开发、产品平台化技术、跨部门协作、强矩阵式管理等这些词是现行研发管理模式的核心关键词。这种模式下的各业务部门与研发团队的联合组队，极大的提高了产品开发的市场成功率。现行的研发管理模式与最开始的研发管理模式最大的不同在于，企业的管理者可以通过产品业务决策以及技术评审等管控行为来参与到产品开发中去，对产品开发过程的掌控力度达到最强。
在这个阶段，首先提出的理论基础是 PACE（Product And Cycle-timeExcellence，产品及周期优化法），是对产品开发流程化的概念。然后在 PACE的基础上，结合企业实际运营情况，IBM 提出了更新的研发管理模式：集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）。目前集成产品开发已经成为现下研发管理模式最具有代表性的模式之一。PACE 和 IPD，在世界各地进行了广泛的应用，为其应用企业提升了研发管理水平，保证了产品市场竞争力。
企业的竞争关键要素是企业产品技术创新的竞争，而技术创新的核心是在当今全球一体化、跨界颠覆性技术不断涌现的大背景下，如何适应大环境的需求多样性，快速有效地开拓和抢占新产品系统市场，集成化研发的思想成为企业解决这一问题的法宝和利器。
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1.2.2 国外研发管理实践
1.2.3 国内研发管理实践
1.3 论文的研究方法
1.3.1 观察法
1.3.2 实地调查法
1.3.3 案例研究法
1.4 论文的写作思路和技术路线
1.4.1 论文的写作思路
1.4.2 主要技术路线
1.5 论文创新点
第二章 理论基础
2.1 产品开发的概念
2.2 企业流程再造概念
2.3 集成产品开发理论
2.3.1 集成产品开发的定义
2.3.2 集成产品开发的核心思想
2.3.3 集成产品开发的目标
2.3.4 集成产品开发的体系框架和要素
第三章 M 公司集成产品开发管理体系应用现状
3.1 M 公司产品开发管理体系简介
3.1.1 M 公司产品开发管理体系发展历史
3.1.2 M 公司实施集成产品开发管理体系的原因
3.2 M 公司集成产品开发管理体系简介
3.2.1 M 公司集成产品开发管理体系实施目标
3.2.2 M 公司集成产品开发管理体系实施总体框架
3.2.3 M 公司集成产品开发管理体系流程设计
3.2.4 M 公司集成产品管理体系实施的具体方式
3.3 M 公司集成产品开发管理体系实施后发现的问题
3.3.1 资源的浪费与冲突
3.3.2 产品开发效率降低
3.3.3 产品成本上升
3.3.4 产品质量下降
3.3.5 过设计的存在
3.4 问题的原因分析
3.4.1 研发组织结构不合理，研发职责不明
3.4.2 缺乏对各业务单元的有效约束
3.4.3 产品战略的规划不足
3.4.4 流程管理粗放
3.4.5 成本管理缺乏联动，缺失支撑数据
第四章 M 公司集成产品开发管理体系优化方案设计
4.1 M 公司集成产品开发管理体系优化方案概述
4.2 优化集成产品开发管理体系组织架构
4.3 优化产品战略的制定
4.3.1 改变 IPMT 的构成
4.3.2 强化 IPMT 的职责
4.3.3 提升 IPMT 的运作效率
4.3.4 严格管理决策评审
4.4 优化市场体系规划
4.4.1 整合 PDT 专职团队
4.4.2 规范 PDT 团队的职责
4.4.3 改进 PDT 运作方式
4.5 优化项目管理
4.5.1 改善项目团队的构成
4.5.2 项目团队的职责
4.5.3 提升项目团队运作效率
4.6 优化质量管理
4.7 优化绩效管理
4.7.1 强化 PDT 财务目标管控要求
4.7.2 提高 PDT 进度目标管控要求
4.7.3 深化 PDT 质量目标管控要求
第五章 M 公司集成产品开发管理体系优化的实施保障
5.1 组织架构和人力资源
5.2 体系完善与流程执行
5.3 企业文化的建设
5.4 项目评价及绩效考核的保障
5.5IT 平台支撑
5.6 公司高层重视与推进
M 公司是一家专业生产轨道交通机车车辆核心部件的技术导向型大型国企。它是随着中国轨道事业的发展逐渐壮大起来，从数百员工增长到过万员工，从引进国外技术到目前主导重要国际标准的制订，目前已经发展成国内轨道交通业内一流企业。但是如何从国内一流企业突破到国际一流企业并在激烈的国内外市场竞争中保持领先优势，是当前 M 公司发展中遇到的最大问题。以 M 公司的发展历程为代表，映射的是中国高新技术类企业/装备制造企业的发展历程，M 公司遇到的瓶颈和问题也是类似企业遇见的发展共性问题，分析研究并能很好解决这个问题将对其他行业类似企业的发展起到很好的示范作用。
本文通过研究国内外研发管理实践现状，以产品开发、企业流程再造概念以及集成产品开发理论为基础，阐述了 M 公司集成产品开发管理体系现有架构设计及实际应用现状，分析主要存在核心团队职责不明确、缺乏对各业务单元的有效约束、产品战略规划不足、流程管理粗放等问题，提出对组织体系建设、产品战略制定、市场体系规划、项目管理、质量管理、绩效管理等几个重点方向进行优化的方案，最后阐明采用集成产品开发体系完善、宣贯、跨部门团队组建、体系完善与流程执行、企业文化建设、项目评价及绩效考核、信息化平台支撑、公司高层高度重视和深度参与等策略来保障集成产品开发优化方案的实施。
关键词： 集成产品管理体系,PDT,IPMT。
ABSTRACT
M company is a large state-owned technology oriented enterprise that is specializing in the production of core components of trains. M company has grown up with the development of China's rail industry, and now it has more than 10,000 employees. From the introduction of foreign technology to the formulation of international standards, M company has developed into a first-class enterprise in the domestic rail transit industry.
However, how to maintain its lead in the cut-throat market competition and how to expand into a international first-class enterprises are the biggest problems encountered in the process of development of M company. Most China's high-tech enterprises and equipment manufacturing enterprises also has encountered such problems. And taking the development course of M company as a representative,studying and solving these problems would give some typical examples in the development of similar new high-tech equipment manufacturing enterprises in China.
Based on the concept of product development, business process reengineering and the theory of integrated product development, this article studies the current situation of research and development management practice at home and abroad, analyzes the existing problems of product development management system in M company. This article puts forward an optimization scheme for the existing IPD management system of M company, and its emphasis is on the optimization of organizational model and assessment mechanism of cross-departmental team. This article describes the optimization scheme of the existing IPD management system of M Company in detail from the aspects of the optimization of IPD organization system construction, IPD product strategy formulation, IPD market system planning, IPD project management, IPD quality management and IPD performance management. The last part of the article ensure the implementation of theoptimization scheme by formulating specific implementation steps, which including the documents revising of IPD management system, the establishment of IPD core team, the perfection of the system,the execution of the process, the construction of enterprise culture, the evaluation project, the recognition of the performance, the synchronous optimization of the information platform, etc. and also the firm determination of implementing the IPD management system of the senior management of the company.
Key Words: Integrated Product Development Management System, PDT,IPMT。
第一章 绪论
1.1 论文的研究背景及意义。
1.1.1 研究背景。
进入 21 世纪以来，中国轨道交通行业进入了跨越式的大发展阶段。自 2003年起在产业规模和技术实力上有了长足的发展，从高速动车组技术的引进消化吸收再创新、到“四纵四横”高速铁路网的大规模建设，高铁已经成为中国发展的一张亮丽名片，甚至连总理都当起了中国高铁的义务“推销员”。可以说中国的轨道交通企业有扎实的产业基础加上近 10 年的大发展追上了世界先进轨道交通企业 50 年才走过的路，实现了从追跑、并跑到领跑的快速发展。
而2014年12月中国南车和中国北车合并成立的中国中车一举成为全球业内市值排名前三，更是宣告中国轨道交通企业已经代表世界一流的轨道交通企业，从轨道交通行业的追赶者变成了引领者。而 M 公司是轨道交通装备制造厂家中具有代表意义的企业，专门生产机车车辆核心部件，属于技术导向型的大型国企。
随着中国轨道事业的发展一路成长起来，从数百员工到过万员工，从引进国外技术到主导列车国际标准，可以说 M 公司的发展经历一定程度上映射着中国轨道事业的发展。
但是 M 公司成功的背后也面临着发展的瓶颈，主要有三个方面的问题：
首先是国内市场增长预期趋于变小甚至变负。市场的需求是有上限的，近年国内市场需求逐步变小的趋势是无法回避的，而 M 公司在之前的轨道交通建设中扩张的研发能力和生产规模将会超过国内市场的需要。
其次是客户对 M 公司产品的期望产生了变化。在 2010 年之前，国内业主对于 M 公司的期待是其能将国外先进技术引进消化后生产出来的产品赶上业内庞巴迪、西门子、阿尔斯通、三菱等行业巨头的产品，虽有一点差距，但是业主是可以接受的。但随着一系列先进技术引进消化吸收再创新的成果在各个领域大放光彩，比如 500 公里高速动车组、复兴号中国标准动车组、永磁牵引列车、万吨重载无线重联机车、中速磁悬浮列车的自主开发成功，实现了核心部件的全国产化。各大主机厂/业主对 M 公司车载产品的期望从追赶国际巨头同类产品，变成了超越。简单的说就是客户现在的期望是国外厂家的优点全要有，国外厂家的缺点不允许有，同时产品的可靠性还要高于国外厂家。
最后，客户群体也发生了变化。之前 M 公司的产品用户大都是国内业主，对于产品的需求国内业主习惯在产品开发过程中逐步完善，甚至有时需要 M 公司协助摸索出什么样的产品需求才是业主最需要的。但轨道交通行业市场下一个增长点将变成新兴第三世界国家的轨道交通发展和发达国家的老旧轨道交通系统升级替换，也就意味着 M 公司的产品从主攻国内市场转变为国内、国际市场需要兼顾，而国际市场的规则如何去应对，也将是 M 公司面临的巨大挑战。
基于以上原因，M 公司决定针对现有项目管理体系、产品开发体系、生产制造体系等维持企业良性运转的关键因素进行融合改造，以现下最有效的企业产品开发流程改进体系-集成产品开发管理体系（以下简称 IPD）为骨架，实现对 M公司的产品开发体系进行重构，以帮助 M 公司解决目前遇到的问题，适应当前的市场环境，突破目前发展遇到的瓶颈期。目前该体系已经试行，但收效甚微，远未达到预期。
1.1.2 研究意义。
从 M 公司的角度来看，唯有通过产品竞争力的持续提高才能满足市场需求纷繁复杂的变化，从而让企业持续健康发展。同时随着 M 公司产业不断做强、做大，国内外业务领域得到迅速拓展，管理范围和管理难度也成指数级增长。公司现有的管理模式已经无法满足市场对 M 公司产品质量持续提高、成本持续降低、周期持续变短的要求。需要通过研究一套先进的管理方法来综合考虑产品的质量、成本和交期，持续提升产品市场竞争力。
从国家层面来看，当前中国社会处于上升发展期，以 M 公司的发展历程为代表，映射的是中国高新技术类企业/装备制造企业的发展历程，M 公司遇到的瓶颈和问题也是类似企业遇见的共性问题，如果能在 M 公司实现管理模式上的突破，使其突破瓶颈发展更上一个台阶，将对其他行业类似企业的突破困局起到一定的示范作用。
1.2 研发管理发展和国内外实践现状。
1.2.1 研发管理发展综述。
研发管理是第二次世界大战后，全世界经济进入一个相对稳定高速发展期后诞生的新兴的管理学分支。研发管理的核心概念就是对原有研发体系结构进行重构，主要为结合业界最先进的管理理论基础及使用信息化手段对产品研发过程中各个环节包括项目组织、成本管理、绩效管理、流程设计、质量管理等进行重新协调整合的活动。
研发管理可以算得上是一个比较宽广的概念，它可以是对研发团队或者技术部门工作内容的管理，其关键点在于产品的开发过程以及测试验证过程；它也可以是包括了一个企业生产产品的整个生命周期管理，从产品的市场需求调研、市场需求分析、产品抽象意义的提出、产品具象形式的确定、产品研发设计、产品生产制造、产品的测试验证、产品的正式发布、产品的售后维保直到产品退市的整个过程。站在管理学的立场上来说，我们也可以认为其范围包括了产品战略决策规划、市场需求分析、产品平台规划、研发组织体系构建、项目管理、质量管理、绩效管理、新产品平台开发与新技术预研等方面。
一般业内都认为研发管理的理论和体系是在科学技术的进步、企业对产品的研发实践、新兴行业的产生中不断变化中建立起来的，直到今天仍在变化过程中。所以根据科学技术背景、各年代全球经济环境的不同，经历了三个代次的变化。
二战结束后 20 多年内，即 20 世纪 50 年代至 60 年代，为第一代次，这个阶段是靠研发人员单打独斗式的发明创造为企业赢得利润的阶段。这个时候的研发管理模式相当的原始与粗糙，大部分企业对产品开发管理的方法比喻为：“把一群聪明的人放在一个与世隔绝的房子里，给他们足够的钱，并提出了希望。”企业管理者只是为研发设计人员提供了各种资源包括项目资金、各式各样的生产设备、一定的项目研发周期，将希望产品成功的希望寄托在设计人员的聪明才智上，最后通过创造出新产品或者新的工艺来 对外销售转变为公司的收益。对第一代研发管理模式进行归纳总结，其主要特点是：企业依据自身财务状态通过年度预算的形式仅仅对研发提出了总体框架，而企业的技术路线完全有研发部门独自决定，完全没有市场需求分析等各种手段对战略决策起辅助作用。那么可想而知，这个时期的研发管理模式下研发出来的产品与市场是严重脱节的，技术人员凭个人感官喜好甚至是直觉来研发产品，产品研发过程中企业管理者无法干预，仅仅在提出了一个大致目标后，产品是否可以开发成功只能获取最终结果，而开发出来的产品是否能获得市场的接纳更是听天由命，这个时期的研发过程对企业管理者来说就是个黑箱子。
60 年代初期到 80 年代末，出现了研发管理第二代，又被称为研发部门与其他部门串行协同作战阶段。其核心是：项目管理。在第一代研发管理模式各种弊端暴露后，企业管理者都选择以项目为基础，对整个企业的研发体系进行框架式的管理，将企业其他业务部门甚至是企业本身与研发团队之间的关系变为“外部客户”，希望通过这种方式来增强业务部门与研发团队之间的沟通合作。实现对产品研发过程有所管控的目的。为了对研发过程中的进度、技术路线等关键要素进行管控，产生了一些新的项目管理方法或者技术例如：甘特图（Gantt chart）、关键性途径方法（CPM）、计划评审技术（PERT）。在这个阶段中还成立了专业性国际项目管理组织 IPMA（International Project Management Association）与美国项目管理协会(Project Management Institute，简称 PMI)，目前代表着世界上最大的两大项目管理认证体系。可以很明显的看出早期两种研发管理模式之间最大的区别在于研发团队与公司各个方面各个业务单元的联动，这种联动是为了综合考虑项目成本、项目进度管控、项目质量管控、项目对市场的影响，最终希望通过这种联动来保证企业在项目实施后的一系列收益。
此阶段新产品开发项目往往是由研发部门相关人员组成项目团队，由这个团队试图负责新产品开发项目的市场成功，企业大多数人包括公司领导在内认为：
新产品开发项目成与败均由研发部门决定。这种抛过墙式的研发管理模式，通过串行过程，实现的从市场、研发、试产与生产、测试、销售再到服务的串行工作方式。项目管理往往是在研发体系内进行实践，把新产品开发当作仅仅是研发部门的事情，由于在新产品开发项目管理上，各部门目标不一致，公司内部各部门沟通协助困难。
从 80 年代末至今，发展成为第三代，又被称为跨部门联合团队工作机制阶段。是现下较为流行的研发管理模式，其模式核心在于：通过创建跨部门或者是跨公司的符合企业战略规划或长期目标的产品开发团队，团队由核心成员-产品开发经理来邀请其他业务单元中人员以合作伙伴的方式临时或者永久加入的方式组建。从第二代的产品/项目成功研发生产为企业首要目标转变成现在以客户的最终认可为企业的首要目标，具体是由原来的以质量、成本、进度交期为核心要素的管理模式，转换到以质量、成本、进度交期与产品在市场上的成功为核心要素的管理模式。依据现代管理学的理论分析，可以认为市场战略、产品与技术规划、产品开发、产品平台化技术、跨部门协作、强矩阵式管理等这些词是现行研发管理模式的核心关键词。这种模式下的各业务部门与研发团队的联合组队，极大的提高了产品开发的市场成功率。现行的研发管理模式与最开始的研发管理模式最大的不同在于，企业的管理者可以通过产品业务决策以及技术评审等管控行为来参与到产品开发中去，对产品开发过程的掌控力度达到最强。
在这个阶段，首先提出的理论基础是 PACE（Product And Cycle-timeExcellence，产品及周期优化法），是对产品开发流程化的概念。然后在 PACE的基础上，结合企业实际运营情况，IBM 提出了更新的研发管理模式：集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）。目前集成产品开发已经成为现下研发管理模式最具有代表性的模式之一。PACE 和 IPD，在世界各地进行了广泛的应用，为其应用企业提升了研发管理水平，保证了产品市场竞争力。
企业的竞争关键要素是企业产品技术创新的竞争，而技术创新的核心是在当今全球一体化、跨界颠覆性技术不断涌现的大背景下，如何适应大环境的需求多样性，快速有效地开拓和抢占新产品系统市场，集成化研发的思想成为企业解决这一问题的法宝和利器。
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1.2.2 国外研发管理实践
1.2.3 国内研发管理实践
1.3 论文的研究方法
1.3.1 观察法
1.3.2 实地调查法
1.3.3 案例研究法
1.4 论文的写作思路和技术路线
1.4.1 论文的写作思路
1.4.2 主要技术路线
1.5 论文创新点
第二章 理论基础
2.1 产品开发的概念
2.2 企业流程再造概念
2.3 集成产品开发理论
2.3.1 集成产品开发的定义
2.3.2 集成产品开发的核心思想
2.3.3 集成产品开发的目标
2.3.4 集成产品开发的体系框架和要素
第三章 M 公司集成产品开发管理体系应用现状
3.1 M 公司产品开发管理体系简介
3.1.1 M 公司产品开发管理体系发展历史
3.1.2 M 公司实施集成产品开发管理体系的原因
3.2 M 公司集成产品开发管理体系简介
3.2.1 M 公司集成产品开发管理体系实施目标
3.2.2 M 公司集成产品开发管理体系实施总体框架
3.2.3 M 公司集成产品开发管理体系流程设计
3.2.4 M 公司集成产品管理体系实施的具体方式
3.3 M 公司集成产品开发管理体系实施后发现的问题
3.3.1 资源的浪费与冲突
3.3.2 产品开发效率降低
3.3.3 产品成本上升
3.3.4 产品质量下降
3.3.5 过设计的存在
3.4 问题的原因分析
3.4.1 研发组织结构不合理，研发职责不明
3.4.2 缺乏对各业务单元的有效约束
3.4.3 产品战略的规划不足
3.4.4 流程管理粗放
3.4.5 成本管理缺乏联动，缺失支撑数据
第四章 M 公司集成产品开发管理体系优化方案设计
4.1 M 公司集成产品开发管理体系优化方案概述
4.2 优化集成产品开发管理体系组织架构
4.3 优化产品战略的制定
4.3.1 改变 IPMT 的构成
4.3.2 强化 IPMT 的职责
4.3.3 提升 IPMT 的运作效率
4.3.4 严格管理决策评审
4.4 优化市场体系规划
4.4.1 整合 PDT 专职团队
4.4.2 规范 PDT 团队的职责
4.4.3 改进 PDT 运作方式
4.5 优化项目管理
4.5.1 改善项目团队的构成
4.5.2 项目团队的职责
4.5.3 提升项目团队运作效率
4.6 优化质量管理
4.7 优化绩效管理
4.7.1 强化 PDT 财务目标管控要求
4.7.2 提高 PDT 进度目标管控要求
4.7.3 深化 PDT 质量目标管控要求
第五章 M 公司集成产品开发管理体系优化的实施保障
5.1 组织架构和人力资源
5.2 体系完善与流程执行
5.3 企业文化的建设
5.4 项目评价及绩效考核的保障
5.5IT 平台支撑
5.6 公司高层重视与推进
第六章 结语
IBM公司的成功蜕变，让世界第一次发现、认识并接受了IPD管理体系思想，而华为对IPD管理体系的引进和持续优化也让国内企业认可IPD管理体系，并都视其为管理体系发展的目标，所以M公司对IPD管理体系的实施，是非常有必要性的。
但是我们也要清醒的看到，IPD管理体系是需要打破旧有模式和规则的，其实施过程等同于自我革命，难度相当大。同时IPD管理体系代表的只是一种管理上的思想，并非一套固化的体系，而每个企业自身的特点、面临的问题以及期望的目标都不太一样，只有在坚持摸索和优化中才有可能取得成功。这也是为什么IPD进入中国近20年，公认完全获得成功的IPD化企业仅有华为与方太。
同样M公司如果想IPD管理体系成功在企业应用，必将是一个不断优化最终达成定制化的一个过程。目前M公司正在由一家国内轨道交通的一流公司向一家国际轨道交通的一流公司进行蜕变，定制化的IPD管理体系则将是其腾飞的翅膀。同时也希望M公司管理模式上的突破经历为当下中国高新技术类企业/装备制造企业发展到一定规模后突破瓶颈起到示范作用。
参考文献
上一篇：某服装企业跨境电子商务发展探析